·捕获配套服务的价值

作者：詹姆斯·安德森（James C. Anderson）、詹姆斯·纳鲁斯（James A. Narus）

所有的管理人员都十分清楚，如今想在市场竞争中所向披靡，关键看公司能否比竞争对手更善于根据每个客户的特定需求提供度身定制的产品和服务，同时将成本和价格保持在较低水平。

为此，许多供应商建立了灵活的生产系统，采用适合组装成各种配置的模块化组件，并设计出可供一系列产品共享的平台。但令人奇怪的是，大多数制造商都仅仅着眼于产品本身，而大大忽视了对产品差异化至关重要，而且对成本和利润会产生重大影响的另一个要素：服务。

许多供应商只是在产品的基础上不断增加各种服务，而不是根据客户的不同需求提供度身定制的一揽子服务，以此赢得、留住或者增加它们的业务。研究表明，与客户想要或需要的服务相比，供应商往往提供了一些多余的服务，而且服务的定价常常既没有体现出这些服务对于客户的价值，也没有反映出服务的成本。

许多公司甚至不知道单个客户或有类似需求的客户群实际需要的是哪些服务。还有很多公司不知道哪些服务应该作为标准配置，与某个产品或某项核心服务一同提供给客户，哪些则可以作为额外选项（有些客户是非常看重这些服务的，并且愿意为此支付额外的费用）。大多数公司甚至不知道它们所提供的许多服务的成本。而且，还有不计其数的公司仍然允许销售人员随意向客户附送任何服务，只要他们认为这有助于实现交易，即使这些免费的服务大大降低了业务的利润。

但是，也有少数公司开始意识到，它们其实可以削减服务成本，并且更有效地利用服务满足客户需求，增加业务量和利润。本文作者对这些领先的公司进行了广泛的调研，发展了一套灵活服务（flexible service offerings）的服务模式。

企业应该首先清点自己所提供的所有附加服务，然后评估每项服务的价值和提供服务的成本。然后，建立灵活的服务组合，制定合适的价格，并以价值为导向开展销售活动。

实耐格公司的工业产品事业部用这种方法对一揽子产品和服务进行定制，更准确地满足了各类客户的需求。苹果计算机公司针对每个客户细分市场设计了最基本的服务解决方案，不仅提高了规模经济效应，而且降低了成本。ABB公司发现，如果向客户提供最基本的解决方案，而不是为典型客户设计的标准服务，它的电力设备和重工业设备的供货价格将可以降低。通过这一措施，过去那些购买价格较低的日本产品的公司现在成了ABB的客户。而且，一旦赢得了这些客户，并使它们认识到自己所提供的各种额外服务的价值，这些新的客户中有许多都愿意为这些服务支付更高的价格。

要想灵活地提供服务，公司还得学会巧妙地拒绝某些客户的要求，这是最难以掌握的一门技能。当客户要求供应商提供全套服务，但只愿支付基本服务的价格时，供应商必须能够拒绝客户的要求。否则的话，灵活地提供服务就沦为了一句空谈。

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