·真诚有术：卓越领导的悖论
[罗布·戈菲（Rob Goffee）加雷思·琼斯（Gareth Jones）]

你是一名怎样的领导人？你的下属是否认为你真诚？事实上，人们对圆滑、做作、肤浅的领导风格越来越不满，他们希望被一个“真实的人”领导。

然而，真诚的概念却常常被人们误解，尤其是被领导者自己误解。他们常常以为真诚是一种与生俱来的品质。但事实上，真诚是一种必须由别人来评价的品质。你是否真诚，主要靠别人从你身上看到的行为来界定，而且在很大程度上要靠你自己驾驭。那么怎样才能成为真诚的领导者呢？作者根据5年来对各行各业领导人的研究，提出了以下建议：

管理他人对你的看法 领导者要想树立真诚的形象需要应对两方面的挑战。首先，你必须确保自己言行一致；否则，追随者们绝不会认为你真诚。但是仅仅身体力行你所宣讲的东西还不够，想要人们追随你，你还必须让他们与你产生某种联结。因此，真诚领导面临的第二项挑战，就是找到你和你打算纳入麾下的那些人的共同点。这就意味着，你必须向不同的观众展现不同的形象，在不同时候扮演不同的角色。

认识自己，了解他人 了解自己是向他人展现自我的第一步。为了保证拥有清晰的自我认知，卓越的领导者会把那些愿意给他们真实反馈的人紧紧拉在身边。罗氏制药公司（Roche Pharmaceuticals）的总裁比尔?伯恩斯（Bill Burns）对此就有清醒的认识，为了保证自己脚踏实地，他授予他的妻子和秘书充分的权利，要求他们在他有一点点的骄傲自大的时候就给他来个当头棒喝。
有了自我认知，领导者还要愿意并有能力与他人分享这种自我认知，也就是自我表露。真诚的领导者往往有比较简单和明确的目标，这些目标通常都是以某种方式与领导者真实自我的某个侧面联系在一起的。他对目标的追求以及他与追随者沟通这些目标的方式都是很热切的——这自然会促进他的自我表露。

除了拥有自我认知和自我表露的技能以外，卓越的领导者们还必须识别出，特定的追随者群体希望看到他们真实自我的哪个侧面。大多数人都可以通过学习获得这种技巧。比如，在年轻时多次迁徙，或者拥有个人舒适区以外的体验都能够提高管理者的社会察觉能力。

利用你的出身 不论领导者扮演的角色如何变，他的真我仍然与他的出身紧密相连。真诚的领导者会利用身世来确立与追随者们的共同点。联合利华公司（Unilever）前任董事会联席主席裴聚禄（Niall Fitz Gerald）之所以经常谈到自己的爱尔兰传统、谈到自己对它的深刻理解，以及谈到母亲对他的道德观和政治观的影响，大概就是想让下属感受到他的真诚。然而，这种以自己的出身为荣的做法需要审慎应用，以免让出身其他环境或文化背景的人感到受排斥或受冒犯。

顺应——但要适可而止 在选择向哪些人展示自己的哪个侧面时，真诚的领导者还必须判断，自己需要在多大程度上顺应社会和组织规范。这需要掌握火候：顺应太多，领导者会损失威严；顺应太少，又会使自己陷入孤立。

真诚的领导者明白怎样在自己的独特性与周围的文化之间取得平衡。他们不会直接去进行正面对抗，因为他们懂得，要作为一个领导者生存下来，必须向组织中已经存在的业务网络和社会关系介绍自己，并适应它们。为了对他人产生影响，真诚的领导者至少要先被接纳为组织的一员。

真诚往往被认为是诡诈的反义词，是直率、诚挚和简单。但是这种关于真诚的观念不仅过于简单，而且也是错误的。卓越的领导者都明白，真诚的名声得来不易，它需要通过艰苦的努力去争取，需要精心设计，还要小心掌控。

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