·给产品开发一个总体计划
[史蒂文·惠尔赖特（Steven C. Wheelwright）、金·克拉克（Kim B. Clark）]

大多数制造商的长期竞争力都取决于它们的产品开发能力。然而，绝大部分公司的开发流程没有系统性和重点，也没能体现开发项目的战略价值。最终导致的结果是，公司启动的项目太多，并且与公司的长期经营目标不一致，所需的开发资源严重缺乏；开发工程师不是把时间花在重要的项目上，而是花在不断“救火”上；公司生产率下降，产品不能及时推向市场。

本文作者认为，这些问题在于公司对待开发流程的方式不妥当，换句话说，公司缺乏一个“总体的项目计划”（aggregate project plan）。总体项目开发计划可以帮助企业管理者改革开发流程，不再从单个项目的角度来考虑问题，而是从项目“组合”或项目“集合”的角度来考虑。因为，一家公司的未来或长期增长并非取决于哪一个项目，而是由所有项目决定的。总体计划还有助于企业管理者优化资源分配，为项目合理排序，并打造关键的开发资源。

总体项目计划的核心工具是项目类型图：界定不同类型的开发项目，并绘制成图。作者根据产品的变革程度与制造流程的变革程度，把开发项目划分为五大类：前三种项目，即衍生型、突破型和平台型，属于商业开发项目；剩下两种项目中，研发型项目是商业开发的前奏，而联盟与合伙型项目既有可能属于商业开发项目，也有可能属于基础研究项目。这五种开发项目类型，对于开发资源和管理风格都有各自不同的需要，了解各类项目之间的差异，有助于管理人员对项目进行长期的规划和排序。

作者以一家科学仪器公司PreQuip（真名隐去）为例，详细进行了说明。PreQuip公司决定对产品开发流程进行变革。它首先将目前实施的30个项目按照上述标准进行了分类。然后，根据过去的经验对每种项目类型平均需要的工程月数进行了估算，并根据自己所期望的项目组合来分配可供使用的工程资源。接下来，当公司确信自己不会过度调配资源时，它就开始挑选具体的项目。最终，PreQuip公司砍掉了2/3的开发项目，只留下了11个开发项目：3个平台型项目、1个突破型项目、3个衍生型项目、1个合作类项目，以及3个基础研究项目。这些变革使PreQuip受益匪浅，公司的商业开发效率提高了三倍。

PreQuip公司的项目类型图是它重新分配资源和重新考虑项目组合的一个出发点。重要的是，这改变了它过去孤立地看待项目的思维模式；突破型项目产生了新的平台型项目，而新的平台型项目又界定了衍生型项目。在所有四种产品线中，平台型产品在开发战略中尤为重要。对于许多公司而言，所处的行业越成熟，就越需要把重点放在平台型项目上。

无论公司基于何种战略——是“稳定有序”的开发战略，还是“第二波”开发战略——来规划平台－衍生型项目组合，都必须对开发平台进行明确界定。事实上，在我们研究过的许多行业中，以最快速度推出新的平台型产品的公司，通常都能够在长期内攫取最大的市场份额。

从长期来看，总体项目计划的最大价值或许就是帮助个人和公司培养和打造开发能力。它为项目开发工程师、营销人员和生产人员提供了一个培训工具，使他们能够掌握开发工作所需要的各种技能。它可以帮助公司发现开发能力的不足、改进开发流程。它还有助于公司确定哪些方面需要变革，以及如何将这些变革与产品开发和流程开发联系起来。

实施总体项目计划并非易如反掌，但完成这一过程是公司建立可持续发展战略的一个关键。

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