·颠覆性变革：太积极也是一种错？
[克拉克·吉尔伯特（Clark Gilbert）、约瑟夫·鲍尔（Joseph L. Bower）]

人们对外界变化的反应，往往取决于他们对这些变化的定性。商业组织亦是如此。当市场上即将出现颠覆性的变化，整个行业都有可能因此发生根本性改变的时候，管理者看待这种变化的方式，往往决定了他们将采取何种策略。他们如果视其为威胁，往往会反应过度，而且行为也会变得十分僵化：捍卫现有商业模式，而非创建新的模式；一次性投入大量资源，而不是分阶段投入；收紧对现有组织的权力控制，而不是赋予新创企业自主权。例如，柯达公司当时对数码影像技术就过度紧张，还未弄清这一市场将如何发展，便花去了大部分的投入资金。而且由于它把产品价位和规格过早确定下来，以后就很难再做出调整。管理者倘若视颠覆性变化为机遇，公司投入的资源又有可能太少，因为人们没有危机感，觉得没必要实施变革，也不会对各种试验给予资源上的支持。例如，印刷业巨头当纳利公司虽然看到数字技术的优势，但由于缺乏紧迫性，对数字印刷业务投入不足而错失了机会。
正确的处理方式是戴上“双目镜”：在配置资源的时候，视颠覆性创新为威胁；在开始寻找新市场和创建新的商业模式时，则把它当做一个机会。要掌握这个技巧，我们必须对公司的组织结构以及公司投资于新业务的流程做出某些调整。

第一，使新老业务部门独立开来。独立运营的新创公司通常更具创新精神，而且有助于妥善处理把颠覆性创新当做威胁和机遇这两种态度之间的矛盾，让新老业务部门分别关注新旧业务，从而取得更好的业绩。

第二，分阶段投资于新创企业。 新创企业必须不遗余力地开拓新市场和新客户，所以不能因为受到威胁，一开始就投入大量资金，而是应当根据新出现的市场机会分阶段地投入，以便帮助新创企业的管理团队正确把握形势。许多风险投资者采取的也正是这种方式。

第三，形成外部视角。 在为新创企业配备人员时，不要过于依赖原核心组织的员工，因为内部员工深受原有工作流程和决策模式的影响，而这些流程和模式可能并不适合新环境。另外，他们关注的可能仍是原来的核心业务市场，所以不利于开拓新市场。
第四，任命一位积极的整合专员。母公司把颠覆性创新视为威胁，独立运营的新创企业把它当做机会，所以需要有人来协调两者之间的关系。当新创企业需要从母公司获取资源时，整合专员可以通过在母公司中制造危机意识，敦促母公司做出回应。同样，当母公司试图让新创企业以原有业务为重时，他可以出面干预，保护新创企业。简而言之，整合专员的作用就是要适当操纵母公司与新创公司对颠覆性创新的看法。

第五，模块化整合。 公司在利用颠覆性创新时，最初会采取新的运营手段，瞄准新的客户，而随着时间的推移，新创企业在颠覆性技术得到改进之后进入高端市场，这时新老业务之间在各种职能领域实现资源共享的机会就会越来越多。

在整合过程中，必须注意两点。首先，不要抢跑，过早地采取行动。其次，在真正开始整合之后，仍然必须保留各自的工作流程。这样，公司既可以充分发挥已有的协同效应，又不会打乱两者彼此独立的工作流程。

最后，可以考虑实施收购。为新创企业营造一个新环境是一项极其艰巨的任务，在公司的核心业务仍然富有生命力的情况下就更是如此。因此，管理者应该考虑收购一家在新市场环境里已有所建树的公司。这样，既可以让这家收购来的企业积极追逐新机会，又可以避免让母公司对新业务总是抱着防备心态。

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