·文化变革“组合拳”

国内企业界有一个通俗的说法，叫做“一二五是个坎”，也就是说，企业的销售收入在达到1亿元、2亿元、5亿元时都是一个坎；同样，企业收入在10亿元、20亿元、50亿元也都是一个坎，一旦越不过去，企业就走下坡路了。

为了越过这些坎，企业必须进行战略变革、组织变革以及文化变革。而最后一个变革，则是最难的，因为文化是无形的，又具有巨大的惰性，企业家所做的一些努力，诸如请讲师培训、给员工送书，往往就像“拳头打在棉花上”，力道消于无形。

本期介绍的一个国际企业却成功地实现了文化转型，在5年之内，公司年收入从400多亿美元增长到800亿美元左右，每股收益也翻了一番有余。这个企业就是美国建材连锁零售业的巨头——家得宝公司（Home Depot）。家得宝公司的初期经历与中国很多的民营企业类似，在短时间内迅速扩张，变成了一家大公司，在2000年收入达到了400多亿美元，拥有1,100多家大型仓储超市。这个时期的企业文化特点是分散化管理、各门店高度自治，具有高涨的创业热情和乐于冒险的精神，厌恶让人觉得具有官僚或等级色彩的任何事物……

这种企业文化，在公司只有200家门店时还能够很好地服务于公司，但是在20世纪 90年代中期，随着公司进一步成长，它已经开始阻碍公司的发展了。结果就是：库存周转率、毛利率以及现金流较低；缺乏有经验的门店经理和区域经理；未能利用大公司本应具备的规模优势等。新任CEO罗伯特?纳尔代利（Robert Nardelli）认为，要想把这家大公司做得更大，就必须改变公司的企业文化。他一方面通过个人的领导力来应对这项挑战，另一方面还采用并改进了一系列专门的工具，逐步改变公司的文化。在《家得宝的文化变革工具箱》一文中，大家可以看到他所运用的这些工具，包括数据模板、战略运营和资源规划、门店经理学习论坛、周一上午电话会议、绘制人力资源流程等。

事实上，细细看来，这些工具箱中并没有特别新奇的武器，但是在企业变革的衡量标准、流程、计划、结构四大体系下整合使用，就发挥出了“组合拳”的威力，将新的企业文化逐步锻造成型。再进一步深究，这场文化变革其实是从“具有活力而又混乱”的创业型企业文化向“既具规模优势又保持灵活性”的通用电气公司（GE）文化的转变。我们可以从中找到很多通用电气公司的影子，从战略运营规划到领导人发展计划等。而纳尔代利正是来自通用电气公司，他曾经是通用电气公司CEO选拔赛中的3位候选人之一。前任CEO杰克?韦尔奇（Jack Welch）事先告知候选人，一旦选定其中一位为继任CEO，另外两位必须离开公司。在2000年的11月，杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）被宣布为继任CEO，纳尔代利10天之后就到了家得宝公司，GE公司的文化精髓在此发扬光大。

据我们所知，中国的很多企业都在学习GE，也有人说，GE公司是无法模仿的。家得宝公司的实践表明，GE公司的管理之道是可以学习应用的。不过，要学的不是一招半式，而是要研究人家的整个系统及其蕴涵的原理。

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