·为何一错再错

[作者：戴维·加文（David A. Garvin）]

1986年，明尼苏达州一个有机作物农场主及其妻子创建了纽特力公司，并于1989年聘请唐?里夫金担任CEO。在众多医生和私人教练们的推荐下，纽特力的产品逐渐在全国小有名气。接着，一位著名奥运选手的认可和代言，让该公司的ChargeUp的销售一飞冲天，顾客纷纷前来购买这种可提高运动成绩的有机营养粉。纽特力因此增加了好几百名新员工，扩建了生产设施，并收购了两家生产维生素的企业。

1997年上市之后，公司通过与营养品商店和运动员俱乐部签订专营协议扩大了ChargeUp的销售渠道，到2002年，ChargeUp已经成为市场上最畅销的提高成绩的运动冲剂。在此之后，公司推出了改进型的新配方，销售继续上升。

至于唐本人，尽管他是个管理者，不是科学家，但是他喜欢呆在实验室里，和员工们打成一片。从一开始，他就努力在纽特力公司培养一种快乐、共享、民主的企业文化。

然而，最近一年，公司却做出了一连串的错误决策。首先，公司曾投资购买了一家公司的股票，但现在这家公司的CEO被发现在简历上作假。接下来的问题更严重，州卫生部的调查员打电话来，说某个健身中心的11位成员出现肠胃不适，而他们都服用过新的ChargeUp。唐吩咐助理召集公关、销售、研发、运动补品及法务各部门的主管，紧急开会讨论对策。会上，公关总监和法律总顾问建议召回产品，而研发总监和运动补品部主管则反对。会上吵得不亦乐乎，唐强力压制了争论，组建了一个小组委员会负责紧急调查分析。第二天上午，听完分析和预测后，大多数高层主管都赞成了小组委员会的观点，即召回产品是唯一的选择。幸运的是，两个星期以后，卫生部发现患者得病与ChargeUp无关。

考虑到过去的这些决策问题，董事会决定聘请一位资深的顾问，对公司进行一次彻底的流程评估。顾问进行初步的调查之后，发现对于那些具有一定内在可预测性的决策——例如决定如何改善经销网络，是否需要更改平面广告等等，公司的决策流程似乎相当奏效；然而，如果一项决策涉及冲突和争论，将产生明确的输家和赢家，那就不灵了。唐决定组建一个三人小组，和咨询顾问一起工作，为公司制定一个更好更富有弹性的决策流程，却没有人自告奋勇报名。

讨论公司决策问题的会议结束之后，一名下属抱怨说，公司里的会议太多，效率太低。她建议唐采取更专制一点的方式来做决策。

纽特力公司正确的决策流程到底应该是什么样子？有5位专家各抒己见。他们是：L.L. Bean公司总裁兼CEO克里斯托弗·麦考密克，罗兰·贝格咨询公司合伙人豪克·莫耶，哥伦比亚商学院教授拉尔夫?比格戴克，Avaya公司服务运营副总裁保罗·多默斯基，以及北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰。

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