·循证管理

[作者：迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）、理查德·斯蒂尔（Richard Steele）]

在过去10年中，循证医学（evidence-based medicine）风靡了整个医学界。循证医学的创始人之一戴维?萨基特将其定义为“慎重、明确和明智地运用当前最佳实证依据来确定患者的治疗方案”。或许，你会感到很可笑：毕竟，除了实证依据之外，还有什么能为医疗决策提供指导呢？如果是这样，这说明你对医生们的传统行医方式根本不了解。的确，许多研究成果就摆在那儿——每年有关临床医疗和产品的研究有成千上万项。但令人遗憾的是，这些研究成果被医师们采用的却并不多。最新研究表明，医师所做决策中大约只有15%是建立在实证依据的基础上，他们所凭借的只是上医学院时学到的旧知识、沿袭已久的传统做法、平时积累的经验等。这一情形的确令人惊讶不已。

而在企业界，情况又何尝不是如此？在诊治组织痼疾时，许多管理人员的做法也如出一辙。本文作者认为，对于究竟何种“药方”比较可靠，管理人员实际上要比医生无知得多。经理人常常用六种东西——陈旧知识、个人经验、专业技能、夸大的广告宣传、呆板的教条信念以及盲目的模仿——来替代“实证依据”。比如，很多公司纷纷仿效通用电气公司，采取强制排名（forced-ranking）做法。然而，这种人才管理方式是否对每家公司都适用？在没有深思熟虑和进行实证研究的情况下，如果管理人员全盘照搬，就会使公司陷入困境。

当然，基层经理和高管们的工作具有艰巨性。组织中需要做的决策无穷无尽，信息又不充分，即使最优秀的管理者也会犯许多错误，而来自组织内外的批评和马后炮式的责备也会不绝于耳。管理者与医师一样，需要做出一个又一个决策，但是他们不可能每次都做出正确的选择。

因此，要想使公司成为一家循证管理型公司，你必须采取“智者态度”——能够不断学习新知，同时根据新知来采取行动，并对员工提出同样的要求。你应当遵循以下三条原则：第一，每当员工提出一项变革建议时，你都要求他们提供变革效果的实证依据；第二，花时间耐心分析证据之中的逻辑关系；第三，将组织当做一个未完工的模型产品，鼓励员工实施测试项目、开展试点研究并进行实验。这样一来，你的组织就会开始形成自己的实证基础。

最后一点，致力于循证管理的领导者也要对可能出现的负面影响有所准备：假若循证管理实施得力，他们的权力和威望将会削弱，这可能会使那些权力欲望甚强的领导者感到不安。循证管理会使组织中的权力发生变化，以客观数据来替代正式的职权、声望和直觉。这意味着领导者需要做出一个根本性决定：他们是希望听人说自己做的决策一贯正确，还是希望自己领导一个真正高绩效的组织？

与医务工作一样，管理是——而且可能永远是——一种可以通过实践和经验来掌握的技艺。不过，作者认为，如果经理人与医生一样，在日常工作中根据最佳的逻辑分析和实证依据进行思考，如果他们能够如饥似渴地探寻公司内外的各种新知识和新见解，以便不断更新自己的假设前提、知识和技能，那么他们就能更有效地运用管理这门技艺。

本页内容仅为文章摘要，如需阅读全文敬请订阅杂志。