·跨越并购的两道难关
作者：吉姆·麦凯（Jim Mckay）伊丽莎白·胡尔丁（Elizabeth Huldin）

有关并购的研究报告和论文可谓汗牛充栋，其中有一个数字特别醒目--并购的失败率高达70%，也就是说，70%的并购案没有达到公司的预期目标。大量研究显示，人员及文化问题是罪魁祸首。

人员及文化问题之所以会给并购带来麻烦，一个很重要的原因是，这类问题不会完全遵从任何一种固有模式，因而没有一个标准的解决方法。要解决这类问题，只能对症下药。

本文将为高层管理人员介绍一个包含三个步骤的总体方法，利用它，高管们能够找到并购中应采取的人员及文化策略，从而增加并购成功的机会。在介绍这个方法的同时，我们将介绍一个分析框架和一个工作顺序表格，前者列出了面对人员及文化问题时，公司高管和人力资源部门必须共同考虑的基本因素和事项；后者则把与人力资源相关的工作依照紧急和重要程度进行了分类，人力资源专家参考该表格可以排定自己的工作优先顺序。为了便于讨论，作者采取了人力资源人士的视角，并且在文章中穿插了摩托罗拉公司的很多并购经验。

要做好人员及文化的整合工作，人力资源经理第一步必须先理解并购的原因和整合策略。他首先要找到以下四个问题的答案。

● 并购的主要商业原因是什么？
● 将采取什么整合策略？
● 并购、整合和变革的沟通策略是什么？
● 如何管理整合过程？

第二步，人力资源部门可以向高层提供人员及文化问题的分析框架，以使他们能在更大的业务背景下理解人员及文化问题。作者推荐的这个框架给出了关于人员及文化问题的基本讨论事项，它包含三个互相依存的部分：财务、人员和文化。
人员部分涉及由“谁”完成工作，而文化部分则涉及工作是“如何”完成的。它表明了公司挑选领导者和识别关键人才的流程，以及这些人是如何决策和运用权力的。人员及文化又是密不可分的，把这两个问题放在一起考虑可以理解被收购公司是如何运营的，它的优势何在，推动其绩效和生产力的是哪些人或者哪些因素。了解了买方与被收购方在经营上的异同，买方能够更明确地判断出需要做出何种改变，哪些人需要改变，如何和何时做出改变。

接下来，作者指出在并购后的整合阶段，人力资源部应该按正确的顺序做正确的决策。首先要做的自然是紧急的战略性事项。这些事项包括：勾画新公司的组织形式和结构，报告的路线，以及工作团队的组织方式；留住关键的员工，选择关键的人员来管理新组织，界定他们的权力和职责，确定报告的路线；若涉及大规模的裁员，应尽早处理和公布；对变化进行沟通，让员工知道自己是否保住了工作，工资和福利有无变化，工作方式有无变化等。

然后是紧急的职能性事项。这些事项及可能的执行顺序是：将员工纳入新的雇主体系，比如，将员工工资转入新的工资系统，将员工福利纳入新的福利计划中，等等；与关键管理人员和员工签订合同，也就是用书面形式确认以前口头讨论的结果；开展第二轮的大范围的工作安排；劳资谈判等。

最后是可延后的事项。这些事项不像前述事项那样，对并购的立即成功至关重要。然而，这并不是说这些事情不重要。这些较为长期的事项涉及组织流程、绩效管理和激励系统、退休计划的大范围变革等。

作为一家在并购领域经验丰富的公司，摩托罗拉在处理人员和文化问题上给我们的最重要启发可能是：让人力资源专家尽早介入并购，并且让他们在高层的决策讨论中发出声音。

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