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·战略意图
[作者：加里·哈梅尔（Gary Hamel）、普拉哈拉德（C. K. Prahalad）]

1989年毫无疑问是日本经济的最高点（第二年即开始走下坡路）。新崛起的众多全球性公司，像佳能、本田、小松等，凭借着优异的质量和强大的品牌，朵颐大嚼着原本牢牢掌握在施乐、福特、卡特彼勒等美国企业手中的市场份额。

哈梅尔和普拉哈拉德认为，日本公司之所以能赢，不是因为他们有质量和成本优势，而是因为他们有“战略意图”。说通俗一点，战略意图有些像“人有多大胆，地有多大产”中的那个胆。尽管规模小、资源少，但是，通过加快组织学习的步伐，最有效地利用资源，弱小的企业就能够把强大的企业撬下王座。两位作者总结道：“在过去20年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的。”

战略意图首先要清晰地表达出来，小松的“包围卡特彼勒”，佳能的“打败施乐”，NEC的“融合通信和计算机技术”都是战略意图的表达。这些战略意图，为员工树立了一个值得为之奋斗的目标，比起“为股东创造价值”这类说法，更能鼓舞人的斗志。
但是，另一方面，战略意图不仅仅是凌云壮志（很多公司都不乏雄心勃勃的战略意图，却无法实现目标）。这个概念还包含着一个主动的管理过程。其中，实现战略意图的最主要手段，是竞争性创新。作者们发现，日本公司在全球扩张的过程中，明显采取了4种竞争性创新方法：

建立优势梯次 日本企业依次建立了劳动力成本、质量和可靠性、全球性渠道与品牌、区域性制造和设计中心等优势，而且越是在后来建立的优势，越不容易被对手攻破。

以电视机制造为例。到1967年，日本已经成为最大的黑白电视机生产国。到1970年，彩色电视机上的差距也在逐步缩小。日本制造商当时的竞争优势主要是廉价的劳动力。他们利用这个竞争优势，在自有品牌业务领域开创了一片天地。接着，他们迅速建立了世界规模的工厂。这方面的投资给他们带来了另外一个梯次的优势质量和可靠性。此外，流程的改善也使他们得以进一步节约成本。与此同时，他们认识到，这些以成本为基础的优势很容易受到劳动力成本、流程和生产技术、汇率，以及贸易政策等因素变化的影响。因此，整个1970年代，它们还在渠道和品牌建设上大量投资，从而又创造了另一个梯次的优势——全球性的品牌影响力。1970年代末，他们扩大了产品和业务的范围，摊销了这些巨大的投资。到1980年，所有的主要厂商，包括松下、夏普、东芝、日立和三洋等，都建立了可以支撑全球营销投资的相关业务。最近，他们又投资兴建了区域性的制造和设计中心，以使产品更贴近当地的市场。

寻找薄弱环节 在争夺世界市场之战的早期，日本企业会尽量地不突破强大竞争对手的忍耐限度，以免这些强敌做出反应。他们总是先从对手忽视的地方开始圈地。比如，本田是以50cc的小型摩托这个低端产品进入美国市场的。当然，也不能一概而论，认为从低端入手是日本企业的老套路。日本企业也会从高端入手，从零部件入手。总的原则是，要出乎竞争对手的意料。

改变竞争条件 一味模仿竞争对手，会付出与竞争对手一样的进入成本。因此，弱小的竞争者必须改变游戏规则，才能降低市场进入的成本，同时也让强敌无法报复。施乐用直销，佳能则用经销商代销；施乐建全国性服务网，佳能则努力让机器便于维护，使服务由经销商代劳；施乐出租机器，佳能只卖机器。这些措施，让施乐的优势在竞争中失去了用武之地。

通过合作竞争 授权、外包和合资的采用，可以收到“不战而屈人之兵”的效果。比如，可以与敌人的敌人合作，增强己方的实力。还可以通过合作，刺探竞争对手的优点和弱点，当然，对手也能利用合作的机会刺探你的优点和弱点。

然而，尽管战略是竞争制胜的关键要素，文章也指出，更重要的是管理层和员工都必须认同战略，并自愿为战略意图付出努力。这样看来，管理者面临的挑战就是：让组织坚信自己有能力完成艰巨的目标，为组织灌注动力去实现这些目标，把组织的注意力长时间集中于吸纳新的能力。这种领导能力，或许是最高级别的优势梯次吧。

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