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·高绩效从岗位设计开始
[罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）]

好战略得不到贯彻，这种事在公司里屡见不鲜，究竟是什么原因导致了执行不力？你的理由可能不胜枚举。但是，你是否想过可能是组织设计出了问题——特别是，关键岗位的设计不当妨碍了企业绩效潜力的发挥？那么，要怎样才能设计出高绩效的组织？
作者认为，要充分发掘企业的潜力，就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源的需求相对等，而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。

根据这一观点，作者提出了一个行动导向的框架，为工作岗位的设计定义了4种幅度，即控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度。每种幅度都是可以调整的，因此它们的设置可窄可宽。如果设置得当，有才干的员工就能成功地贯彻公司战略，反之则战略执行不力。

控制幅度界定了管理者在多大范围内对资源拥有决策权。高管们必须根据公司向顾客提供价值的方式，以及公司奉行的战略等因素来决定每个关键岗位和部门的控制幅度。

责任幅度指管理者可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的抉择。它取决于管理人员工作目标的性质，并因管理层级而发生变化，但也取决于你希望鼓励何种类型的行为。通常，高层的责任幅度比较宽，低层的责任幅度比较窄。有时，高管故意把下属的责任幅度定得比控制幅度宽，让下属在不直接控制资源的情况下努力寻求机会，以发挥他们的开创精神。

影响幅度指管理者为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度。它取决于管理人员实现目标的困难程度。把目标设得让人感到有些吃力，通常会迫使他们求助于更多的人，并与之互动。

支持幅度指管理者可望从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。它取决于这个人为了执行战略需要别人多大程度的投入。

任何工作岗位或事业部的这4种幅度，都是随企业战略以及该工作岗位或事业部在战略执行中所扮角色的变化而变化。如果你要调整工作岗位或事业部的设计，首先要确定控制幅度，接下来调整责任幅度和影响幅度，最后再调整支持幅度。

要判断调整的结果是否得当，惟一的依据是这个岗位或事业部在组织资源上是否实现了供需平衡。其中，控制幅度和支持幅度衡量的是公司对员工个人在组织资源上的供给；而责任幅度和影响幅度决定了员工个人对公司资源的需求。企业要想实现最高效率和最佳效能，其控制幅度与支持幅度之和（供给），就必须等于责任幅度与影响幅度之和（需求）。

供需一旦失衡，就可能导致3种最常见的危机，它们会妨碍业绩潜能得到充分的发掘。其中，资源危机指的是资源供给根本不足以满足手头工作的需求，导致战略实施的失败。控制危机指的是资源的供给大于需求，导致业绩达不到最佳水平。而官僚危机则指的是责任幅度和影响幅度都很宽，但资源不仅不够充足，而且还分配不当。

为了维持这种平衡，就必须根据环境和战略的变化适时调整这4种幅度。如果这4种幅度都很宽，而且彼此紧密协调，那么当中任何一个幅度发生微小的变化都会破坏这种供需平衡，把组织推向失衡的状态。你所在的市场的变数越大，你的客户的要求越高，确保组织设计中这4种幅度协调一致就越重要，也越困难。不过，只有出色地完成这项工作，你才有可能充分发掘企业的绩效潜力。

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