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·把好战略转化成高绩效
[迈克尔·曼金斯（Michael C. Mankins）、理查德·斯蒂尔（Richard Steele）]

尽管大多数企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但获得相应回报的企业却很少。研究表明，企业平均只实现了预期财务绩效目标的63%。更糟糕的是，企业最高管理层对于造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。

本文作者深入研究了巴克莱投资（Barclays）、思科系统公司（Cisco Systems）、陶氏化学（Dow Chemical）、3M和罗氏（Roche）等高绩效公司的有关做法，总结出了有效制定和执行战略的7条原则：

准则1：战略力求简单具体。 对于大多数公司来说，战略是个极为抽象的概念——常常与愿景或远大抱负混为一谈——而且很难进行沟通或转化为实际行动。但是，如果基层员工不了解公司的发展方向及其原因，那么即使计划切实可行，他们也无法完成。高绩效企业避免使用冗长的语言描述不切实际的目标，它们坚持明确阐述公司的行动方向，使每个员工都朝着同一方向努力。

准则2：把讨论的焦点放在假设上，而非预测。 在许多公司，各个事业部的战略计划实质上都是与总公司讨价还价的结果——是经过小心翼翼地与公司总部就绩效目标和财务预测进行协商而达成的。而高绩效公司对于战略计划的认识迥然不同。它们希望借助预测来指导实际工作。为此，对于做长期计划所依据的假设，它们努力确保其既能切实反映市场的经济状况，也能反映公司一直以来相对于竞争对手的业绩表现。

准则3：遵循严格的框架，使用统一的语言。 要取得成效，公司总部与事业部之间关于市场趋势和假设的对话就必须在严格的框架下进行。公司具体根据哪一种框架制定战略计划并不那么重要，重要的是这种框架必须能够为公司总部与事业部之间的对话建立一种共同的语言——无论是负责战略、营销，还是财务方面的人员都能够理解和使用。比较常用的工具是“利润池”，它吸收了迈克尔?波特的竞争理论以及其他一些理论。

准则4：尽早讨论资源配置问题。 如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能为市场趋势以及驱动因素的讨论提供有价值的信息，从而做出更切合实际的预测，制定出更加可行的战略计划。

准则5：明确界定优先事项。 要成功实施任何战略，管理人员必须做出数千次的战术决策并付诸行动。但并非所有的战术都同等重要。因此，在大多数情况下，管理人员必须在适当的时候，以适当的方式采取一些关键的措施来实现所计划的绩效目标。领先的公司都会明确界定优先事项，以使每位高层管理人员都清楚自己的努力方向。

准则6：对绩效进行持续监督。 高绩效公司会通过对绩效做实时跟踪，持续监督资源配置模式和取得的成效，并与所制定的计划进行比较，然后利用不断获得的反馈信息，对计划过程中所依据的假设做出修改，对资源进行重新配置。

准则7：奖励和培养战略实施能力。 公司必须激励和培养员工。否则，任何准则系列都是不完整的。说到底，再好的流程，如果没有人努力实施，都无法发挥效力。因此，本文作者发现，他们研究过的公司几乎全都坚持认为，管理人员的甄选和能力发展是它们取得成功的基本因素。虽然提高公司员工的能力并非易事——常常需要很多年——但是一旦成功，就能使公司在数十年的时间里始终在战略的计划和实施方面胜人一筹。

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