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·执行，别找借口——专访Dell公司董事长戴尔和CEO罗林斯
[托马斯·斯图尔特（Thomas A. Stewart）、路易丝·奥布赖恩（Louise O'Brien）]

1984年，迈克尔·戴尔（Michael Dell）创立了以自己名字命名的计算机公司。8年后，27岁的戴尔成为财富500强中最年轻的CEO。不久，商界便掀起了对“Dell商业模式”的热烈讨论，这种模式让Dell绕过中间商，直接向顾客销售产品，同时能够更好地掌控信息和营运资金。《哈佛商业评论》1998年访问迈克尔?戴尔时，将这种商业模式称为“虚拟整合的力量”（the Power of Virtual Integration）。从那以后，Dell继续拓展市场份额，而且给股东的回报比任何竞争对手都多。Dell最初的创业资本只有1,000美元，如今其资产已超过1,000亿美元。

为了讨论Dell如何在20多年的时间里保持优势，《哈佛商业评论》杂志的编辑访问了Dell公司的创办人兼董事长迈克尔·戴尔，以及公司CEO凯文·罗林斯（Kevin Rollins）。在这篇经过整理的访谈中，罗林斯和戴尔畅谈了他们如何一起制定Dell的商业模式、管理层发展结构，以及企业文化。

Dell商业模式的重要元素已不再是秘密：直接销售，用信息管理库存，世界一流的制造，以及高质量的客户信息。人人都知道这些，为什么其他公司无法复制该模式或在市场上击败Dell？两位企业领导人认为，虽然Dell的确有一套出色的商务模式，但公司成功的关键在于年复一年地在团队里培植公司DNA，这是外面的企业无法复制的。其他公司无法在执行层面和Dell做得一样好。例如，Dell每投入1美元研发，能得到6美元的利润回报。而索尼公司投资10亿美元却仅获得2亿美元利润。

他们还指出，从一开始Dell就有一种拒绝借口的文化。只要他们听说某项业务亏损了一段时间，他们就会要求负责该业务的总经理找出更好的运营方法，以停止亏损。Dell现在有一支非常优秀的总经理团队。这些总经理很清楚纪律，他们有一切必要的素质，他们理解Dell的模式。所以，如果他们失败，那只是执行不力。

在两人分工的问题上，两位领导人指出，差别不在于他们各自做什么，而在于他们各自擅长什么。戴尔专于技术，而罗林斯专于大企业的制度化管理。但他们两人都制定战略，会见客户，对公司的损益负责。而且，和一个单独的CEO相比，他们两个人可以拜访两倍的客户，会见两倍的员工。

然而两位领导人也意识到公司存在巨大的危机。许多员工通过股票期权致富，他们只跟着股价走，随时都有可能离开公司。Dell必须重新激发企业精神。于是，他们进行大范围的员工调查，并根据调查结果提出“成功文化”（Winning Culture）的主张，这已经变成了Dell的首要运营目标。他们定义了Dell精神：关注客户，开放和直接的沟通，做良好的世界公民，乐在取胜。他们还制订员工发展计划，挽留住高潜力的员工。

现在，两位领导人认为，公司已经发生了巨大变化。他们创建了世界上最好的供应链管理模式，而且成为最赚钱的公司之一。谈到未来的目标，他们希望全世界看到Dell不仅有优秀的财务业绩和运营表现，而且还是一家伟大的公司。他们希望拥有其他公司艳羡的领导人。他们希望有一种文化，能让员工并非因为金钱而留下来。

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