哈佛商业评论

·编者寄语
激活产品的利润点
最近，在公司旁边的便利店购物时，忽然发现眼前的POS机（收款机）变了模样，面对付款人的提示屏足足有一本杂志封面大小，最上方是收款的金额提示，下方的一大块面积正在播放广告片，左侧还有天气预报。当大家都在慢慢地排队、欣赏广告的时候，我们留意看了一下这个POS机提供商的名称，它叫NEC。……

·前沿对话
执行，别找借口——专访Dell公司董事长戴尔和CEO罗林斯[托马斯·斯图尔特、路易丝·奥布赖恩]
1984年，迈克尔·戴尔（Michael Dell）创立了以自己名字命名的计算机公司。8年后，27岁的戴尔成为财富500强中最年轻的CEO。不久，商界便掀起了对“Dell商业模式”的热烈讨论，这种模式让Dell绕过中间商，直接向顾客销售产品，同时能够更好地掌控信息和营运资金。

·中国评析
国际化董事会：在碰撞中成长[许琳]
越来越多的国际化董事会使得更多中国的企业领导人面临以下问题：国际化董事会如何与中国本土管理层互动？国际化董事会给中国的公司治理带来哪些新的挑战？作者对搜狐国际化董事会的研究或许能给我们一点启示。

·哈佛经典
高效管理者的三大技能[罗伯特·卡茨]
这篇哈佛经典文章首次发表于1955年，是作者针对当时美国企业界涌起的一股寻找“理想经理人”的狂热而撰写的个人研究成果。在那个时代，人们普遍认为，有一种类型的人最适合担任经理人，因此，找出这类人的性格特质，然后按图索骥、寻找具有这类性格特质的管理者就成为企业界的关注重点。

·管理锦囊
六西格玛定价法[曼莫汉·索迪、纳夫迪普·索迪]
许多公司已经非常擅长于管理成本和掌控生产效率了。全面质量管理和六西格玛运动使它们成功做到了这一点。但是，尽管这个原则常常应用于企业经营方程式的成本一端以降低成本，却很少被应用在方程式的另一端来增加收入。结果，许多公司在企业收入上白白遭受损失。

·最佳实践
让员工成为活品牌[尼利·本达普迪、文卡特·本达普迪]
本文的两位作者通过对美国便利店行业的两家著名公司的深入研究，告诉我们这样一个道理：任何公司都有可能提供卓越的客户服务——即使是薪水偏低、员工离职率高而使服务经常出问题的便利店也不例外。其秘密就是：让员工成为公司的“活品牌”。

·专题
抗击最大的风险[奥尔登·林]
这篇文章的精华，在于作者对“战略性风险”进行了精确的定义和分类，并且用众多的案例说明了应对这些风险的方法。在作者看来，战略性风险是与平常的财务风险、意外风险和运营风险并列的一类风险。这些战略性风险实际上是一些外部的事件和趋势，企业如果不采取相应的应对措施，那么原本向上的成长轨迹会掉头向下冲去，股东价值也将大幅缩水。

打破产品生命周期的宿命[扬米·穆恩]
1965年，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》的经典之作Exploit the Product Life Cycle当中，提出了产品生命周期这个概念，并介绍了如何用它来赢得竞争优势。时至今日，这个概念仍然被大多数公司奉为铁律。在过去的40年里，这种管理模式的确卓有成效。但与此同时，它也限制了市场营销人员的视野，让他们觉得产品会无一例外地依次走过导入期、成长期、成熟期和衰退期，最终迈向消亡。

·HBR案例
这支明星团队怎么了[霍林斯·海姆鲍奇]
四年前，当彼得接管“活力”护肤产品部时，该业务部正处于困境之中。它生产的化妆品、香皂和护肤乳液系列无人问津，而且几年来都未能实现盈亏平衡。为了使这个品牌起死回生，彼得偶然建立了一支被称为“三剑客”的团队...

·前瞻思维
多大才算“大”[阿拉迪娜·克里希纳]
为使自己的产品脱颖而出，或是让它们看上去“量超所值”，各公司常常为它们加上一些引人注目的数量标注，像“超大量”（super size）、“超值量”（value size）、“双份”（double gulp）以及“特大号”（whopper）等等。

补好你的“破窗”[利·布坎南]
组织里最糟糕的“破窗”通常是糟糕的人。如果公司的一名职员待客户不好，或是与员工们并肩工作的某个人明显不称职，那么客户或员工就会推断出这家公司并不尊重他们。在小窟窿变得越来越大之前，企业必须采取一切必要的行动去把它补好。

谁才是你的关键人才[约翰·布德罗、彼得·拉姆斯特德]
企业在人力资本方面的投资将决定自己的竞争地位。然而，人力资源部对这一关键资源的管理方式却存在诸多问题。人力资源部常常只关注自身的表现，现在它们应该把关注重点转移到人才决策的质量上来。人力资源部必须开发一套系统性的流程来提高决策的质量，而不是仅仅执行各种决策。

给日程表留白[利·布坎南]
人们经常谈论公司要有灵活性，但公司缺乏灵活性的地方往往是人们的时间。现在，无用的会议越来越泛滥，大多数会议事实上都是在浪费人们的时间。人们习惯认为，一张排得满满的日程表意味着他们在努力工作，其实不然。SAS研究所的CEO詹姆士?古德奈特告诉我们，他痛恨时间被限制得死死的，对他而言最好的时光就是日程表上一片空白的那些日子。

变味的专业服务公司[本·格尔森]
长期以来，传统型公司一直就在参照专业服务公司的模式来管理客户、人才和知识。像通用电气（General Electric）和IBM这类制造型企业一直在采用系统化的步骤，把自己转变为服务的提供者；而这种转变也使得传统企业日益健康。

总部精简未必高效[迈克尔·古尔德、戴维·扬]
大多数经理人都认为，总部庞大的大公司盛行官僚主义，与客户关系疏远，而且决策缓慢，因此业绩也好不到哪儿去。所以，每当CEO们试图削减成本或改善业绩时，都会拿总部开刀进行大幅裁员。但是，精简后的总部真的会有更出色的表现吗？

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哈佛《商业评论》的月发行量达到25万，它几乎没有新闻图片，也没有事实报道。创刊80年来，哈佛《商业评论》一直致力于创造和传播最新的管理思想和方法，帮助商界领袖不断更新理念，领导变革。

哈佛《商业评论》是一份提供理念的杂志，以科研为主，读者群为企业界的从业者。从这个意义上说，它既不是学术期刊, 也不是商业新闻刊物。”

虽然哈佛《商业评论》的定位清晰，它的影响力却毋庸置疑。北美每一所商学院的学者、管理顾问和公司总裁都梦想在哈佛《商业评论》发表文章，此等威望是无与伦比的。哈佛《商业评论》的编辑都是从哈佛毕业并在哈佛进行学术研究的人员，其中包括营销学先知特德-莱维特(Ted Levitt)和商学院 “多产”教授罗萨贝斯-莫丝-坎特(Rosabeth Moss Kanter)等赫赫有名的人物。

哈佛《商业评论》出版的宗旨是“提高全球的管理标准” (increase the standard of management practice worldwide)。全球最大的是管理咨询公司如麦肯锡(McKinsey)、柏安(Bain)、波士顿(Boston Consulting Group)和埃生哲(Accenture)通过在哈佛《商业评论》上发表的文章，建立了准学术的信誉。哈佛《商业评论》不仅把哈佛和美国的管理精粹推向世界，同时也要把来自世界其它地方的精华引入哈佛和美国。

哈佛《商业评论》要求编辑人员对收到的稿件在构架上进行大刀阔斧地修改，在这方面他们的工作能力令人钦佩。但无论是管理人员, 或是畅销商业著作的作者都对自己的作品遭受如此“虐待”抱怨不已，不过对于读者而言，这也许是一个好现象。

除此之外，在一个自由市场中，检测哈佛《商业评论》质量的最终标准是, 看它所倡导的理念终究能赢得多大的市场。几乎无人对这个衡量标准抱有微辞。这个标准或许有些不同寻常，但哈佛《商业评论》在发行量和影响力方面一直把竞争对手抛在了后面。

调查结果表明, 半数以上的订户把每期哈佛《商业评论》都保存起来，人们希望哈佛《商业评论》具有恒久的价值。

哈佛《商业评论》(Harvard Business Review, HBR)是哈佛商学院的标志性杂志，创刊于1922年。作为哈佛商学院的重要出版物，哈佛《商业评论》秉承了哈佛商学院的一贯风格，致力于引导和传播工商管理领域中最新的思想、理论、观点和方法，帮助管理者们不断更新理念，开阔视野，适应变化。

回顾哈佛《商业评论》80年的发展历史，众多的管理理念都是由哈佛《商业评论》率先提出的，并且哈佛《商业评论》已经成为一个全球性的高层管理论坛，其地位是任何一家同类杂志难以企及的。哈佛《商业评论》阐述的管理思想具有很强的权威性、经典性和前瞻性，这也使哈佛《商业评论》成为管理思想的创造者和管理实践的引领者。《经济学人》杂志曾这样评价哈佛《商业评论》：“独立承载了管理史上的所有争论”。

哈佛《商业评论》拥有非常强大的作者群，并且一直执行着相当严格的审稿制度，这使得每一篇哈佛《商业评论》的文章都具有相当的权威性。

哈佛《商业评论》传播的管理思想通常都是高屋建瓴并能对商业实践产生重大影响,哈佛《商业评论》的许多文章由于影响深远，应读者要求一版再版，成为管理学文章中的经典之作。几年前，管理之父--彼得-德鲁克(Peter Drucker)就在哈佛《商业评论》上撰文提出，21世纪面临的管理难题是如何提高知识型员工的劳动生产率。

每一篇哈佛商业评论的文章都体现了最新的和最有意义的管理思想，最好的管理经验和案例分析以及最杰出的领导能力。每一篇文章都会带给读者新的管理理念，帮助他们在商界不断创新、领导和革新。