面对不断增加的市场压力，越来越多的CEO把希望放在了加强公司的客户导向意识上。然而，无数公司的失败经历证明，拉近与客户的距离，并不只是靠采用一个更好的客户关系管理系统（CRM），或者找到一个更有效的测量与提高客户满意度的方法就可以解决的。工具和技术确实很重要，但是还不够，因为如何贴近客户固然是一个需要IT或者市场部门去解决的问题，但它更是整个公司必须完成的一次旅行。本文作者花了两年的时间对17家在客户导向方面取得了长足进步的公司进行了深入研究，发现这些公司所经历的旅程惊人地相似，它们都走过了四个不同的阶段：

第一阶段：公共协调

在客户导向之旅开始的时候，首先需要建立一个公共的客户信息资料库以记录客户与公司之间每次的往来情况。资料库的建立分两个步骤。首先，将公司从与所有的客户接触时收集到的信息进行汇总并标准化，形成一个统一的数据库。然后，按客户对信息进行分类整理，也就是说，分析的基本单位不是账户、交易、产品或地点，而是客户。

美国大陆航空公司花了4年多的时间才完成这项工作。建立统一信息库的任务虽然非常繁重，但带来的回报也十分可观。大陆航空公司之所以这么详尽地收集信息，就是为了应对公司在运营中可能碰到的任何问题，所有问题都有可能在这个数据库中找到答案。

第二阶段：连续协调

在第二个阶段，公司除了整合数据之外，还需要从数据中推导结论。一方面，整理核对数据的工作还在继续；另一方面，为了对信息进行分析并让其结果在公司内分享，还需要某些职能部门承担一系列的责任。

连续协调并不是自发产生的，在实施的过程中也存在许多障碍。要克服它们，需要调整公司的社会与组织结构。各个团队之间缺乏信任可能是其中最大的一个障碍。将早期成功的实例公布于众是消除障碍与建立信任的最好方法，加拿大皇家银行在这方面就是这样做的。

第三阶段：共生协调

第三个阶段要求公司把注意力从分析客户过去的行为转向预测甚至影响客户未来的行为。企业开始讨论这样一些问题：哪些客户可能转向竞争对手？哪些最有可能购买未来的新产品或服务？哪些又最有可能带来公司所不希望的信贷风险？要回答这些问题就要求公司不能局限于前两个阶段单向式的信息交流，而要实现信息的动态双向沟通。

哈拉斯公司为此成立了一个核心营销领导小组以及一个分析团队，负责培养组织以科学的方法完成客户导向活动的能力，然后让各地经理负责在他们的赌场中实施这些新的方法，同时允许他们拥有“一定的自由度”。

第四阶段：整合协调

如果说在共生协调阶段公司把注意力从过去转向了未来，那么在整合协调阶段，它们致力于把对客户业已完善的理解运用在公司所有的日常经营活动中。公司不再像过去那样采取一些没有连续性的、正式的行动和措施，而是把客户导向意识变成公司非正式价值观以及所有员工日常行为的一部分。“客户导向”开始对组织进行重新定义，并渗透到它的方方面面。

客户导向之旅虽然路途遥远，充满着艰辛，但一路上都会有收获，而且每一个坚持到底的公司最终必将获得非凡的回报。

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