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·外包：从战略的外围到核心 [作者：马克·戈特弗雷德松（Mark Gottfredson）、鲁迪·普里尔（Rudy Puryear）、斯蒂芬·菲利普斯（Stephen Phillips）]

如今，借助于日新月异的技术创新，全球化正在改变着企业竞争所依赖的基础。公司是否“拥有”业务能力已不再起决定性作用，真正起决定性作用的是它是否能够控制并最大程度利用关键的能力。因此，我们看到越来越多的公司都在把职能外包出去，随着外包发展得越来越成熟，像工程、研发、制造和市场营销这些核心职能渐渐地也都被企业外包了出去。在本文中，作者将这种新的业务模式称为能力外包。

公司能力外包渐多，然而收益却不佳。根据贝恩公司对一些大型及中型企业所做的一项调查，在欧洲、亚洲和北美，82%的大企业都有某种形式的外包，51%的企业使用了海外外包商。然而，有将近一半的企业认为，它们的外包计划并没达到预期目的。只有10%的企业为节省下来的成本感到很满意，而对海外外包在整体上感到满意的企业只有6%。

这些外包举措之所以很难达到预期效果（即使单就节约成本而论也没达到目的），是因为大多数企业一直是无章法、零零散散地做出一些外包决策，它们没有将能力外包的潜在价值换算成确凿的数字，也迟迟未制定出一个全面的、使自己在全球经济中保持竞争优势的外包战略。

不过，也有一些有远见的企业正在使自己的价值链变得更有弹性，并使自己的组织结构变得更灵活。少数几个企业——比如美国联合包裹运送服务公司、旭电公司、翰威特——正将一些过去纯内部化的公司职能发展成全新的行业，它们也许是我们了解新式外包的最佳窗口。这些公司都是专注于某个单项职能，扩展在该方面的规模和能力，从而创建了新的商业模式。

然而从垂直一体化的公司向职能单一的专业供应商转变并非适用于每一家公司。但不管是哪家公司都有必要对自己的各项职能进行一番仔细评估。读者可以借助本文提供的一个实用的框架来对自己的各项业务和能力进行评估，从而确定哪些能力是你必须控制在手并加以保护的，哪些能力是可以交给比自己更专业的合作伙伴来提供的，哪些能力是自己所独有并有望形成规模，可以为其他公司提供外包服务的。

为了说明能力外包的作用，作者还以零售企业7-Eleven公司为案例做了一个详细分析。作为一个能力外包的实践者，7-Eleven公司通过全面的外包战略，进行了运营转型。十年前，7-Eleven拥有从汽油配送到饲养母牛等各种业务能力。如今，7-Eleven主要保留客户行为数据和独特的商品规划能力。几乎所有其他业务，都是以合资或外包的形式实现的。至此，7-Eleven开始在股票价格和库存周转上超越竞争者。

正如作者从7-Eleven的外包实践中所发现的，外包正在演变成一个战略性流程。它不应再被当作一项外围的战术性职能，而是应该成为一项核心的战略性职能。作者认为，当行业和市场发生变化时，公司迅速重新制定外包战略的能力也许会成为它最大的竞争优势。

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