3月19日，四川长虹电器股份公司的一则公告让市场为之震惊。公告中称，长虹股份公司将对存货计提减值准备11亿元左右。11亿元意味着什么？它相当于长虹公司前5年的利润总和。

因为中国的特殊国情，很多企业的存货巨额损失总是在领导人换届之后才会曝光。比如，2001年的科龙公司、康佳公司。但是，对于一个企业来说，不重视，或者不敢正视企业的存货管理不善，并不意味着问题不存在。因为存货成本对赢利水平的影响最终会反映出来，套用电影《无间道Ⅱ》里的一句台词：出来混，总是要还的。

事实上，存货对成本的影响绝非减值损失这一项，它在很多方面对成本的影响超出你的想像。在本期，我们要向大家推荐一篇很有新意的文章——《“盈”在存货驱动成本法》。它讲述的是惠普公司移动计算事业部如何改变存货成本的传统思维，发现了真正的存货驱动成本（inventory-driven cost），从而优化决策，一举扭亏为盈的故事。

众所周知，惠普公司所处的是一个在存货管理方面难度特别大的行业：产品生命周期缩短、部件与整机贬值加速。在1998年之前，移动计算事业部卖出的每台机器都是亏本的。管理人员尝试了各种措施来改善赢利情况，包括降低原材料成本、控制运营费用，以及开发新品增收等，但都未能奏效。直到着手分析供应链决策对存货驱动成本的影响时，事情才出现了转机。

惠普的战略规划与建模小组发现，产品供需不一致所造成的库存过剩，是导致个人电脑成本过高的主要因素。而当时的成本计量法不能跟踪所有的存货驱动成本，成本项散落在不同的部门和地区，在不同的时间按照不同的会计准则入账。最容易辨识的存货驱动成本是传统的存货成本项目，通常被定义为“存货持有成本”，包括存货占用的资本成本和维持存货的实际成本（租仓费等）。但在惠普公司，持有成本占存货驱动成本的比例还不到10%。调查表明， PC业务中存在另外四种重要的存货驱动成本，包括元件贬值成本、价格保护成本、退货成本、产品淘汰成本等。

惠普移动计算事业部原本采用的是两步供应链结构：由一个中央工厂集中负责生产，并由各地工厂完成本地产品的配置。分析发现，如果把元件贬值和产品淘汰等存货驱动成本计算在内，这类供应链的总成本中，有约40%与存货有关，而以前公司从未这样考虑过。由此可见原来的供应链代价高昂。在考虑存货驱动成本的基础上，通过对5种供应链方案的比较，惠普移动计算事业部在1998年改用集中生产、成品空运的单步结构。结果当年即实现盈亏平衡，并在1999年扭亏为盈； 存货驱动成本占总销售收入的比重在2年内从18.7%降至3.8%。这个方法很快被推广到惠普公司所有的PC部门。

试想一下，如果这个方法能被推广到中国众多的企业，该会产生多大的收益。事实上，从卡普兰首创的作业成本法（activity-based-costing）到惠普公司的存货驱动成本法，我们可以发现，这些方法背后的共同主旨就是“管理精细化”，这是我们在日后的经营中要牢记的。惟有此，才能发现并消除利润黑洞。