作者：加里·哈梅尔（Gary Hamel）加里·盖茨（Gary Getz）

谁都知道，公司的成长——真正的成长，不是通过收购获得的表面上的营收增长——依靠的是创新。而说到创新，人们通常总会与研发上大把的花钱联系在一起。可是在这个厉行节俭的年代，每一家公司的每一笔预算的每一个款项都要经过没完没了的审查。而且，公司对新开发项目的筛选也是前所未有的严格，为的是将资源集中在少数几个胜算较高的项目上。此外，有些公司还在加速培养研发人员的商业意识，使他们能从一开始就能辨别出某个构想是否值得继续深究。

作者认为上述节俭措施虽然值得称赞，但还远远不够。在目前这种开支紧缩的时代，公司要想实现增长目标，惟一的方法就是提高创新的投资回报。单是将研发部门的腰带勒紧一点还不行，公司必须对创新生产力（innovation productivity）有一个全新的思考方式，制定一套有力的战略，使花在创新上的每一个子儿都能听得见响。

少花钱，多办事，这是真的吗？本文作者提出了这样一个观点：创新的产出（指新流程、新产品、新服务和新的商业模式）与创新的投入（即资金和人才）之间并没有绝对的相关性。在这看似矛盾的论调之中往往蕴藏着突破性的思考：公司对创新的高投入不一定能得到高回报，而较低的投入也未必就不能产生飞跃式的创新收益。关键在于你是否掌握了“少花钱搞创新”的诀窍。

因此，作者提出了提高企业创新生产力的五项原则：

第一，解放内部创新者 让各个岗位上的普通员工参与到创新活动和创新流程中来，创新不应当是研发和产品开发部门的专属领地，如果能够让内部人员集思广益，你就能获得源源不断的创新构想。

第二，寻找外部创新者 无论你的员工多么有创造力，公司外部总是比内部蕴藏着更多的创新潜能。环顾四周，你会看到一个黑客和博客等高手云集的外部世界，而挑战则在于如何通过因特网利用这些外脑进行创新。“另类”操作系统Linux的开发过程无疑是这方面的最佳事例。

第三，以激进式创新为重点 事实上，多数“新”构想属于渐进式创新（incremental innovation），不过是进行一番更改、翻新及补充而已，并不能真正提高公司的竞争力。能够给公司带来高于平均水平增长的，只能是激进式创新（radical innovation），因为它能够真正改变客户需求、行业竞争基础以及赢利模式。因此，公司应当把重点放在激进式创新上。

第四，通过低成本试验来学习 激进式创新并不是一开始就胜券在握的，伟大的构想要转化为商业成功，必须经历一个循环往复的试验和学习过程。因此，企业大可不必承担高投入的风险，而应当在小范围内对新构想进行低成本的试验，通过学习获得经验。

第五，要持之以恒地追求创新目标 保持连贯性对于创新很重要。随着时间的推移，一些小构想将汇聚成大构想，从试验中学习到的经验将越积越多，各种技能也将日益提高，业务团队则会形成集体记忆，不会重蹈覆辙。这些都保证了创新的高回报率。
在商业进化史中，赢家总是那些投入少、产出多的公司。创新如此，公司其他的职能部门和业务活动也是如此。若想让投下的每一元钱都能带来更大的成长，你就必须让投入的每一元钱带来更多的创新。因此，公司必须学会大胆、持续地创新——当然这一切要建立在少花钱的基础上。