HR管理世界专访荷兰银行副总裁、中国区人力资源主管
干晓东女士
荷兰银行（ABN
AMRO Bank）创始于1824年，总部设于阿姆斯特丹，是全球大型银行团之一。荷兰银行透过绵密的全球网络，为企业金融、消费金融、私人金融及资产管理客户提供高质量的服务，目前在全球60多个国家拥有3,000多家分行，资产总额超过9,860亿欧元(截至2006年6月30日)，全球员工人数超过10万人。
HR管理世界：荷兰银行成立于1824年，是当今全球最大的跨国银行之一，更在2006年排名财富500强第82位。作为这样一个全球瞩目的银行，荷兰银行在中国区的发展同样十分迅速，员工数量也在不断增加，可以简单介绍一下荷兰银行是如何运用自身的独特企业文化做到这一点的吗？
干晓东：荷兰银行独特的企业文化，其实是与荷兰的海洋文化息息相关的。荷兰是一个很小的国家，面积只有上海的四五倍左右，人口也非常少。但就是这样一个小国，拥有了不少在世界500强中占有一席之地的跨国公司，例如飞利浦、TNT等等。可以说，这很大程度上取决于荷兰的国家文化--海洋文化。海洋文化是什么？简单地说，就是一种向外拓展的文化，尤其反映在荷兰对世界各地文化的包融能力和适应能力上。无论到达哪一个地方，荷兰都会采用当地的文化，利用当地的人才，从而包容许多先进国家的文化，向他们学习，同时充分注重和当地实际情况相结合。同样，这也表现在了荷兰银行自身独特的企业文化之中。概括起来，荷兰银行的企业文化包括四个词语：诚信、团队合作、尊重以及职业化。
HR管理世界：有一些在全球排名次于荷兰银行的银行，但在亚太地区甚至是中国的业务都十分庞大，知名度也似乎比荷兰银行更高，那是不是表明，荷兰银行的确在本土化的程度上没有上述那些银行做的那么理想呢？
干晓东：从全球范围来看，比荷兰银行更大的银行有将近十个，其中相当一部分是日本、英国和美国的银行。而之前提到的银行，大部分业务都集中出现在亚洲地区，可以说是局部做的不错，全球化却并不太理想。荷兰银行在中国的外资银行排名大致处于第四位，在目前的外资银行中，还是比较大规模的，如果仅从欧洲大陆的银行在中国的排名来看，荷兰银行无疑是领先的。
英国《金融时报》于2006年及2007年在可持续金融奖评选期间，向荷兰银行颁发"年度可持续发展银行奖"。荷兰银行在美国也曾经被评选为"最佳外资银行"。在中国，2001年之前也拿过"最佳外资银行"的称号。三年之前，荷兰银行的员工数量只有100人，但如今已经发展到了近1000人，从相对比较来看，荷兰银行的发展步伐是飞快的。
HR管理世界：短短三年中，荷兰银行在中国的员工数量壮大了十倍，那么在员工招聘过程中，荷兰银行选拔人才的标准主要有哪些？
干晓东：我们选拔人才时注重的是两个方面：第一，有银行背景，当然最好是外资银行背景，最初级的条件则是要有财务背景，这是业务上必须达到的要求；第二，也是荷兰银行最为注重的--员工的能力，这些能力能够通过员工对待工作的态度表现出来。荷兰银行希望我们的员工是积极主动的、是自我激励的、是以成就为导向的，还要在压力下独立工作，并且能够团队合作。这是荷兰银行的一大特点。很多外资银行在中国已经有非常完善的企业架构，他们的工作以维护现有客户为主，发展新客户为辅。而荷兰银行相对在中国的经营规模还比较小，需要不断开拓新客户。因此，为了成长壮大，我们必须在维护现有客户的同时，再去挖掘新客户，正如我们的一位同事所说，我们是一个"hunter"型的银行，这与荷兰的海洋文化，即拓张文化，仍然是息息相关的。换句话说，我们的每一位员工，需要的必定是积极进取的工作态度。
HR管理世界：一旦被荷兰银行雇用，员工可以获得的培训主要包括哪些板块？
干晓东：从大的板块来说，首先是入职培训。我们提供的入职培训是比较丰富和全面的，基本上会涉及到每个大部门包括前台、中台、后台内容，每个部门的领导都会为新员工介绍部门情况并寄予希望。任何一位到任的员工，首先必须接受公司的企业文化，在这个培训的过程中，要让每一位员工都成为"荷兰银行人"，而不仅仅是"五湖四海人"。
另外一个板块是各种各样的知识技能（technical）培训，是针对岗位职责不同而进行的培训。接下来的是通用技能（generic
skills）的培训，包括客户服务，协商，沟通，表达能力以及软件方面的大众化技能培训。对于每一位员工来说，掌握这些技能对他的工作都会大有裨益。
最后一个板块的培训是领导力培训，因为会有一部分员工走的是这条发展道路。
当然，还要额外提到的是E-Learning，它拥有内容非常全面的课程，由于其自身的灵活机动性以及记忆功能，能够给予员工比较自由的学习时间，所以非常受员工欢迎。荷兰银行还有一个教育资助（educational
assistance）板块，只要员工有兴趣有能力，公司就会资助员工学习与工作有关的知识和技能。总体来说，我们拥有一个非常系统化的培训体系，贯穿员工整个职业发展之路。
HR管理世界：当员工在现有岗位上逐渐发现不能满足自己的目标，从而希望得到进一步发展时，荷兰银行是否会有一个培训体系来帮助员工完成职业生涯发展上的过渡？如果有，具体有哪些？
干晓东：荷兰银行有一个内部招聘的流程，只要有职位空缺，大部分都会先在内部进行招聘，只要员工有意向，就能够申请这些职位。一旦转职成功，员工就可以接受职位相关的通用技能培训和管理培训等等。倘若员工还没有找到自己真正发展的方向，就需要双方的互动和协调了。银行业的一大特征就是每个部门之间都会有相关性，绝不会迥然不同，所以公司还是希望员工能够尽量朝着与自己本身工作相关的方向来发展。荷兰是一个非常开放也非常懂得尊重的国家，所以在荷兰银行，对员工也非�"以人为本"，也造就了员工对企业的充分信任感。
HR管理世界：荷兰银行对员工绩效进行判断的标准是什么？
干晓东：首先我们当然非常注重员工的个人业绩，除此之外，就是合规性（compliance），即做每一件事都必须符合国家的法律、法规和政策。另外一个荷兰银行非常注重的，就是员工发展，每一位人员都会有员工发展的考核指标。接下来要提到的则是，所有管理人员都还会有管理能力的考核指标。从这套指标体系中可以看出，荷兰银行的绩效考核是相对比较完整的，没有极具偏差的导向，也不会过分注重某一项指标，因而能够达到一个动态的平衡。
HR管理世界：为了促进员工绩效，荷兰银行会运用哪些激励体制？
干晓东：普遍来讲，荷兰银行会运用和员工业绩挂钩的奖金。除了奖金之外，则会有和销售相关的奖励政策。而且，要特别强调的是，无论是什么类型的奖金，都必须和之前提到的"合规性"挂钩，这一点非常严格。我们公司有特别的"client
engagement"团队，会经常监督销售人员和客户接触时工作的合规性。
荷兰银行还具有一个特色，就是"明星员工"评选，有季度的，也有年度的。明星员工会有上台得到授奖的机会，还能够在现场和家庭成员共同分享获得成功的喜悦，从而使他们对待工作的积极态度得到更好的促进。另外，我们也会为员工提供良好的团队氛围，比如每月集体过一次生日，请老师来为大家介绍减压法，提供一些小讲座等以提高员工生活质量等等。
HR管理世界：那么在您看来，物质激励和精神激励两者相比较而言，哪方面给员工的激励更大呢？谈到保留人才，荷兰银行是如何做的？
干晓东：从激励的角度上来说，奖金激励的确是很重要的，但是如果从留人（员工满意度）的角度来看，就另当别论了。在中国的银行里，员工比较注重的有：是否有职业发展；是否有培训和发展机会；是否有良好的工作氛围，包括同事之间、上下级关系等等；之后才是薪资。员工离职，从结果上看似乎直接的变化是职位更高，薪资更高，而实际上，真正促使他离开的原因，并非是薪资待遇，而是他认为自己在此处已经找不到职业发展也看不到良好的氛围和文化了。荷兰银行在近几年发展得非常快，我们非常注重的是为员工提供良好的职业发展道路，给他们学习和提升的机会，同时给予他们良好的工作氛围。我们公司的员工流动率一直不是很高。今年控制在20％左右，这都来自于HR部门和业务部门的通力合作。
HR管理世界：现如今，银行人才的紧缺是一大焦点问题，荷兰银行的人力资源管理又是如何面对这个难题的呢？
干晓东：对于非常高级的人才，鉴于目前国内金融高级人才紧缺的事实，荷兰银行采取的主要是从外部或者外国引进的方式，这类高级人才在中国的任期通常只有两三年，目的在于在中国建立起一个完整的团队。对于中级人才，我们采取的则是内部培养并给予他们晋升机会的方式，这对于保留人才来说，也是很大的优势。至于更年轻的人才，我们采取的是培训生计划。通过这种方式，我们能够基本建立起了一个较为完善的人才库，确保不会在日趋激烈的人才大战中遇到人才荒，从而保留自己的竞争力。
HR管理世界：可以谈谈您过去的工作经历对您目前在荷兰银行进行人力资源工作所带来的影响吗？
干晓东：谈到个人经历，对我目前工作产生深远影响的主要是过去的两份工作。
第一个是在花旗银行五年的工作经历，这是我的第一份银行业工作。在五年中，我对银行，特别是外资银行的整体运作有了切身的体验。花旗银行是全球性的大银行，因此我对银行的运作和客户的业务需求在这份工作的过程中有了切身的认知，对于整个银行行业情况也有了深刻的了解。
其次就是在翰威特的工作经历，在那里，我的人力资源管理经验得到了一个飞跃。翰威特是一个人力资源管理的专业公司，而我当时是从事于项目咨询工作的，从最初的薪酬管理，到绩效管理，再到胜任力模型，最后到组织结构，从咨询的角度来说，我学会了如何把人力资源和经营战略充分结合到一起。
这两份工作，对于我如今在荷兰银行的工作，奠定了坚实的行业基础和人力资源管理基础，令我能够胜任现在的工作。
HR管理世界：未来三至五年间，您对荷兰银行在整体人力资源体系上有何展望？
干晓东：荷兰银行（中国）有限公司于近日获银监会批准正式成立，随着荷银中国本地化业务的发展，未来三五年，对企业文化、员工培训等绝对会是个大挑战。而人力资源部门目前的工作，就是做好本职工作，帮助业务发展,
激励和留住员工，为员工自身和银行的将来发展打下坚实的基础。
干晓东简介：
现任荷兰银行（ABN
AMRO Bank）有限公司副总裁暨中国区人力资源主管，管理荷兰银行在中国区所有业务包括投资银行银行业务，公司银行业务，个人银行业务，证券业务，资产管理业务，钻石及珠宝业务的人力资源服务。2000-2004，干晓东女士是翰威特咨询(上海)有限公司的高级咨询顾问。她专长于劳动法的遵循，人力资源策略的建立，全面薪酬及福利体系的建立和方案的设计，在企业收购和兼并过程中人力资源体系的合并和有效过度，绩效管理体系的建立。干晓东女士还为被中国证监会选为试点的多家大型上市公司设计高管人员激励方案。
Rena
Gan is the Head of Human Resources of ABN AMRO China. She leads the human resources
team to support all lines of business that ABN AMRO presents in China including
investment banking, whole sale clients, consumer clients, equities, asset management.
2000-2004,
Rena is a senior consultant in Hewitt Associates China. Her expertise is in Labor
Law compliance, human resources strategy, total compensation and benefits system,
executive compensation, performance management and HR integration in Merger &
Acquisition.
