米其林集团－全球轮胎科技领导者，逾百年前于法国的克莱蒙费朗建立。米其林集团业务活动领域包括各种轮胎，移动辅助系统,和旅游服务。其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。著名的米其林指南在2000年已有100年历史。如今，米其林集团在五大洲设立70家工厂，6个橡胶种植园；分别在法国、日本、西班牙、美国、泰国及中国设有研究与测试中心，在超过170个国家和地区设立了市场与销售机构。米其林集团全球现拥有近129,000名员工，负责生产及推广包括米其林, BFGoodrich（百路驰）, Uniroyal, Kleber, Riken, Siam, Taurus, Stomil-Olsztyn,回力等品牌在内的各类轮胎。米其林集团2005年全球的综合净销售额约为156亿欧元，2004年占全球轮胎市场份额的19.4％。


　　HR管理世界：米其林的企业文化和价值观是什么？这些企业文化和核心价值观是如何体现在企业的运作和员工工作上的？

　　齐晓峰：尊重客户、尊重他人（包括员工，以及其他和米其林有关联的人）、尊重环境、尊重股东、尊重事实，这些是米其林的文化根基。至于这些文化怎样在我们的企业运作中所体现的，这就在于我们企业的战略定向，根据这些战略定向要求员工具备怎样的能力，由此我们制定了一系列员工的能力模型。这个能力模型包括员工的专业技术能力，通用能力和管理能力。其中通用能力有九项，管理能力有四项，而专业技术能力应员工的工作岗位不同而宜，但是这九项通用能力和四项管理能力对于所有岗位的员工都是一样的。

　　在九项通用能力中，有三项是基于员工个人的，这就是：主动性、创新性和适应性。另外有三项是基于他们的团队关系的，即：团队合作、沟通和能力发展。还有三个是基于员工和公司关系的：关注客户、运作功效和对企业战略的承诺。这九项能力模型都会有具体的定义和行为，而这些行为展现都是和我们的价值观相连接的。只有当员工能展现出了这些通用能力、技术能力和管理能力才能展现出企业的价值和文化。

　　HR管理世界：您刚才在价值观中提到了尊重环境，能否具体谈谈设立这一价值观的初衷？

　　齐晓峰：因为人类只有一个家园，那就是地球，如果人类不尊重自己的家园，那就失去了唯一可以居住的地方，就更不用谈企业文化了。这一点是相当基本的。所以，当我们在做产品策划及建立工厂的时候，都会把这一点放在重要的位置。

　　HR管理世界：您提到通过员工能力行为的来展现企业文化，能否谈谈在米其林这种模式的具体实现方式？

　　齐晓峰：而米其林的价值观不是空泛的，我们把价值观细化到从员工的行为能力中贯彻这种文化。因为，光是有能力模型而没有人力资源体系来贯彻的话，那这些行为是无法实现的。因此，我们的绩效评估系统是与能力模型相连接的。在米其林，我们有两种绩效评估系统：一种是根据每个员工的实际工作而给予不同的年度工作目标设定；另一种是在年终的时候，我们不仅仅是看他的工作目标完成得如何，还要看员工在过去的两到三年里的工作成绩、综合能力、技术能力，如果是管理者的话还要看管理能力。这样的绩效评估系统就使得员工在工作过程中要展现自己的这些能力，而这些能力和我们的企业文化是联系在一起的，如果不展现的话，那么绩效评估就无法得到好的评价。

　　HR管理世界：您的头衔是SP总监，能否说一下SP具体代表什么？SP的职能与一般HR的职能有何不同？

　　齐晓峰：这个是好几年前，米其林的一位人事高管说过这样的话："资源是可以用钱来买的，人不是资源。人，每个个体都是独一无二的。所以我们不能把人事部门建成人力资源部门。"所以他把这个部门取名为SP，这其中有两个含义，一个是"Service Personnel"，即为员工提供服务的部门，另一个是"Strategic Personnel"，即战略的人员。SP和HR部门不同的地方在于，它不仅仅是一个体工服务的部门，我们更是企业业务部门的战略合作伙伴。我们会深入到各个业务部门，去了解他们在工作中所遇到的挑战，然后提供他们在人事管理上的解决方案和服务。所以，SP部门是一个主动的参与部门，而不是一个被动的支持部门。

　　HR管理世界：目前人才市场竞争激烈，米其林今后在这方面有怎样的计划？米其林用什么方式去吸引优秀人才？

　　齐晓峰：一个人是否愿意在一家企业长期工作是由很多因素决定的。首先是个人价值观和企业价值观的匹配，员工会选择和自己价值观接近的企业，在这个选择的过程中会有一个匹配度。那么我们要给出：米其林是怎样的一家企业、其价值观是什么、我们需要什么样的员工，这是第一步。接下来，在企业发展过程中，如果要员工跟随企业一起发展就要提供他们发展机会。在每个部门，我们都有职业策划经理，来帮助员工进行职业规划，明确他们的发展目标。我们根据每一位员工的个性、爱好和能力设计与他们匹配的职业生涯规划。很多企业在招聘的时候，只按照这个岗位的要求去招人，在米其林我们不是这样做的，我们看的是这个人具备哪些能力，他的期望和价值观和米其林的是否匹配，这其实是一个现在与未来的匹配。随后，我们用良好的培训来支持员工的发展。

　　HR管理世界：据说米其林在招聘的时候不会从竞争对手那里挖人，是这样的吗？

　　齐晓峰：米其林不仅不从竞争对手那里挖人，而且，如果是曾经就职于竞争对手公司的人来米其林应聘我们也不要。这是出于一种对于行业游戏规则的尊重。因为如果我招聘了这个人，我们无法证明他是自愿来的，还是从竞争对手那里挖来的。另一方面，我们要求员工忠实守信，那么作为企业本身应该首先以身作则，如果企业本身做不到这一点，又怎么去要求员工做到这一点呢？只有企业自身言出必行、说到做到，才能对员工提出要求。因此我们不招竞争对手的员工。

　　HR管理世界：米其林在员工的个人培养上有没有一个比较具体的制度？能否介绍一下这个制度？

　　齐晓峰：其实在米其林，每一个员工都会有职业生涯经理，他们和职业生涯经理的关联差不多是三到五年的关系，另一个就是员工的直接上司。每隔一到两年，员工的职业生涯经理或者是直接上司就会找员工谈，告诉他目前他的工作达到了什么样的程度，除此之外，还会询问员工在工作兴趣上更倾向于做什么，并且职业生涯经理人也会告诉员工，就他目前的状况，更适合做哪方面的工作，或是朝哪方面发展，还需要哪些方面的经验和培训等。对于技术类岗位的员工来说，他的工作成熟期要七到八年，而一般的岗位的话，基本上三到四年。因此，对于一般的员工，在一个岗位上工作了三到五年后可以适当给他一些变化或者是新的挑战，这种变化可以是横向的也可以是纵向的。

　　HR管理世界：刚才您提到了到了三到五年的时候就会给员工一些新的挑战与变化，那么，米其林怎样确保优秀的员工不流失呢？

　　齐晓峰：首先，我们在招聘员工的时候肯定是内部优先的，我们每年业务部门开会提出招人需求的时候，我们就会考虑哪些员工适合于这些岗位，我们今后几年的业务部门发展是否和这个员工今后在这段时间里的发展需求匹配。同时，米其林的员工并不是按地区来区分的，而是按专业来区分的，比如，在上海的员工，他们的职业定位并非一定就在上海了，而是在同一专业领域的岗位上，他们都有机会，无论是在上海的工厂还是沈阳的工厂。像这样的机会，我们每年都会安排三次。这样不仅能够满足整个中国区的人才交流的需求，也提高了员工的岗位技能。

　　HR管理世界：那么您在米其林工作这段时间以来，遇到过怎样的困难和挑战？

　　齐晓峰：挑战和困难肯定是有的。因为轮胎行业，就中国而言并不是一个强项，而在法国，轮胎行业已经有一百多年的历史了，在这一百多年中，轮胎行业三分之二的技术专利是属于他们的。这些技术专利远远超过了我们本土的水平。而轮胎的质量是靠人来实现的，因此对我们而言最大的挑战是怎样快速的提升人的专业技能，使得外国的技术能够实现本土化。

　　HR管理世界：在HR岗位上工作这些年来，您的体会是什么？

　　齐晓峰：HR的工作真的是一个经验积累的工作。首先是要懂得一些基本的职能，另一个就是要懂人，这一点是需要时间来磨练的。我是九十年代初开始做HR工作的，以前的工作似乎更多的是操作型的，但是现在不一样了，如今已经更多地转化为策划型的工作了。我刚提到我们的员工有自己的职业生涯规划经理，这些经理人并不是一上来就做职业规划的，而是，他们必须在相应的岗位上工作过一段时间，知道这个岗位需要什么样的人？这个人要具备怎样的条件？在做到什么程度的时候可以给他更多的发展空间与挑战机会？如果经理人自己没有经历过这项工作的话，他是没有办法为员工作规划的。这就需要有相关经验的积累。

　　齐晓峰个人简介：
　　齐晓峰女士1989年获得大连理工大学理学士学位，1997年获得中欧国际工商学院高级工商管理硕士学位。曾在中国第一汽车集团公司、诺顿磨具磨料有限公司、德尔福中国等企业任职，拥有十多年HR工作经验。2003年进入米其林中国，担任SP总监，负责员工招聘、培训、薪资福利、外派人员管理、员工关系、员工管理、职业管理、继任规划、组织发展、文化整合与构建、战略业务规划、为下属各个业务单位提供人力资源事务咨询等各项人力资源工作。