HR管理世界专访阿斯利康中国人力资源部副总裁
凌震文先生
采编：叶琼亚
 阿斯利康是全球领先制药公司，由前瑞典阿斯特拉公司和前英国捷利康公司于1999年合并而成。阿斯利康在6大治疗领域为患者提供富于创新，卓有成效的处方药产品，包括消化、心血管、肿瘤、中枢神经、麻醉和呼吸等，其中许多产品居于世界领先地位。阿斯利康总部位于英国伦敦，研发总部位于瑞典。产品销售覆盖全球100多个国家和地区。2006年公司销售收入为264.7亿美元。阿斯利康在全球共有65,000名员工，从事医药产品和医疗服务的研发、生产和销售业务。阿斯利康拥有强大的研发能力，平均每个工作日的研发投入达到1400万美元，在8个国家设有14个研发机构，共有12,000名员工从事与新药研发相关的工作，并在全球19个国家有27个生产基地，共有15,000名员工致力于为客户提供安全、有效、高质量的产品。
HR管理世界：阿斯利康进入中国市场后，从2003年的1500名员工发展到今日的2800多名员工，阿斯利康为什么想做这么大的规模扩展？
凌震文：首先从战略角度来说的话，阿斯利康在1999年进行全球合并，由前瑞典阿斯特拉公司和前英国捷利康公司合并而成。这是一家全球领先的制药公司，我们在中国有一个长远的持续发展战略。当时我们在中国的员工并不是很多，要把我们的药物在中国进行推广，被广大病患接受，我们需要更多的推广人员。这些人员他们在中国的二、三级城市和乡村布点，让当地的医院、医生了解我们的药物是非常好的，可以为病患们带来福音。这是第一点，即让阿斯利康在中国扎根，放眼长远。
第二，公司到了发展阶段。在合并之后，我们花费了将近四年的时间，做了很多的整合，包括文化上的整合和理念上的整合等。基础打好的时候，就是飞越的阶段了，如果你不飞越，那就会被人反超，这就使我们要在整个大环境下赢得市场竞争，我们要成为NO.1。从2003年开始，公司开展了"88项目"（8是中国"发"，讨彩之意），扩大了我们的销售队伍，通过他们更广泛地将我们的产品在中国推广。在2004年年底、2005年年初的时候，我们又开展了"888项目"--这是我们的另一个突破--再扩招人。2004-2005年，我们新招募了1000多人，达到今日的1800名销售人员的规模。如今，在中国5个大区的25个城市都有我们的销售点，这是一个非常坚固的基础架构，可以让我们深入、渗透到中国的各级城市、乡村中去。
正是基于这样的一个战略，有这样的抱负，我们就去执行。因为我们的执行力是非常强的，可以举个不夸张的例子，在"88项目"和"888项目"这两个项目中，在开始后的短短3个月内，我们就已经把要求招聘的人都招好了。我们的一个最高纪录是，曾经在三个月内招了500人。随着今后的发展，我们的人员规模还会继续地扩展。我们是中国扩张规模最大的一家制药公司，很多公司也正在遵循着我们的这一条发展道路。
HR管理世界：根据阿斯利康的企业文化，阿斯利康选择人才的标准是什么？用人原则又是什么？
凌震文：人才市场在中国是一个非常激烈的战场。我们的员工需要有我们所遵行的4个价值，即：
1、高道德标准，在一家制药公司工作，他必须要有高的道德操守。
2、以客户为导向，即他所作的一切服务要以客户为主，为客户所想，客户就是我们的病患，即我们最终用户。
3、要有创新精神。制药公司如果没有研发，就失去它的灵魂了，就不会有产品可以不断地推向我们的用户。创新不仅仅只针对研发部门，每个员工，在不同的工作场合都需要创新�"生命激发灵感"是我们的一个很好的Slogan，生命是我们公司的主题，为了改善病患的生命，延长他们的生命。
4、在公司各个层面体现领导力。领导力可以展现在每一个个人身上，一个人如果连自己都不能领导好自己，他不适合去领导一个团队。
以上4个是阿斯利康的全球的价值，在中国我们也有一些标准：
一是，他要有非常好的学习能力。他不一定要有医药行业的背景，说实话，现在要招到有医药背景的人非常的难，有医药背景的人，很多人都去当医生了，而医生现在也不愿意去医药公司。所以，我们就放宽我们的标准，这并不是降低我们的标准。其他的行业优秀的、有很强的学习能力，即使他没有医药行业的经验，通过阿斯利康的一套非常系统的培训机体和组织，也可以让他知道产品知识、销售技巧，客户服务的技巧和区域管理的能力。
二是，适应性。年轻人有时候会比较急功近利，到一个社会、一个公司，他会希望公司来适应他而不是他来适应公司。他会好高骛远，有时候他的期望值会过高而不切合实际。这些人会很快流失，对他个人来说，他不够脚踏实地，失去发展机会，而对公司来说，公司就会损失人力，财力和精力，这是一种浪费。也就是说，这个人要有非常强的适应能力，能够适应各种环境，能够积极面对挑战。他要有变革管理的能力，一个成功的人能够在各种不同环境中，应对自如，这就是变革管理能力。适应能力在一个新的公司，尤其是在阿斯利康这个以结果为导向，同时注重过程，培养人才的公司，是非常重要的。
三是，沟通技巧。沟通要善于聆听，理解。
四是，团队合作。我们不希望招募一个孤单英雄，如果一个球星一个人打球的话，那他是永远没有办法让球队赢的。我们需要一个整体，现在越来越多的工作要求跨部门、跨领域合作，如果只有他一个人，是无法让公司的业务增值的，所以团队合作这种心态和技巧是非常重要的。
HR管理世界：阿斯利康在中国每年的人才需求量是多少？核心人才主要又是哪些？
凌震文：2003-2005年，每年净增长平均是300人左右。核心人才主要有三类：
第一类是销售人员。一个专业的销售人员，他要非常地了解公司产品的益处，并将这些益处带给我们的病患和医生，从而让病患达到改善生活质量，延长生命这两个目的。
第二类是市场人员。我们需要一些好的想法，一个好的市场是脱离不了销售的，他要有非常好的灵敏度，知道市场需要什么样的产品，把我们的药物更好地推广到市场。
第三类是研发人员。我们在中国投资了1亿美金建了一个创新中心ICC，我们需要尽快招募非常优秀的科学家和研发人员，同时在中国还有临床研究中心，做中国的临床研究，需要大量的研发人员。
HR管理世界：您刚提到曾经在三个月内招了500人，对员工又有如此高的要求，阿斯利康是如何做到这一点的？
凌震文：首先取决于我们人力资源部门员工的能力和投入，二是与用人部门的配合，三是多渠道的招聘。展开来谈这三个方面：
第一，因为我们架构的合理，人力资源部在全国不同的大城市、枢纽中心、大的区域都有HR同事在当地办公，他们能够在第一时间了解市场。
第二，我们和用人部门紧密合作，在招人之前，把他们对人才的需求等这些基础方面都了解得非常清楚。
第三，通过与外面的招聘机构合作，共同招募人才。外部用人单位的高效工作，他们知道我们在用人方面的8大原则，他们会先帮助我们筛选人员。
HR管理世界：面对越来越激烈的人才竞争，阿斯利康是如何成功吸引、激励并保留优秀员工的？阿斯利康如何用自己独特的方式来使人才流失率得到最小化？
凌震文：第一，每年我们都会为员工提供各种培训：一个员工要保留住，就要有职业发展规划，我们每个经理对他的每一个员工都有一个非常详细的职业发展规划计划书，这个计划书并不是贴着不执行的，例如我们有轮岗，从销售去研发部门等。
第二，我们会把中国的员工送到海外进修，让员工了解他们在阿斯利康是非常有前景的。
第三，有好的绩效管理意识，在绩效好的时候，员工希望能够得到公司的鼓励。而一次非常糟糕的绩效管理对话也可能会使员工流失。大多数的员工都需要通过一个好的方法来激励，引导。
第四，作为一个管理者，要以身作则，言之必行。如果连这个对员工的承诺都做不到的话，他的员工流失率肯定是很高的。
我认为人才流失率最小化的关键是领导力。有一句话我一直相信：员工离开公司，不是离开他的公司而是离开他的领导。前一段时间我还在外面演讲，我们也就员工流失这个问题进行过讨论，有说是薪资的问题，有说是培训的问题，但是这些问题阿斯利康都没有，问题出在哪里呢？在阿斯利康有一大批年轻一代经理人被提升上来，他们还没有做好完全的准备，例如，他做销售代表非常好，但是让他去带领一个销售团队这是两码事情，在管人的时候他会出现很多的问题，而这时候，员工会有感觉，当员工觉得他不能改变领导的时候，他就会改变他自己--去其他地方工作，我们的员工流失原因，我是从领导这方面来谈的。
HR管理世界：为什么会建立阿斯利康中国商学院？在员工的培训与成长过程中，阿斯利康会为员工提供什么？
凌震文：阿斯利康在中国的培训体系是非常健全、完善的。首先我们有一个专门针对销售人员�"销售培训与学习组织"，通过我们自己的培训专员，提供给销售人员最健全的产品知识、销售技巧，客户服务、区域规划和职业操守的培训。
第二，在我们的人力资源部有个阿斯利康商学院，建立商学院的目的是除了销售人员以外的人员如何提高他们的专业能力，包括三大块：
1、基础技能的培训，包括沟通技巧，演讲技巧，英语能力，计算机能力和时间管理等。
2、专业管理发展课程，让带兵的同事提高他们的管理技能。在这个课程中，销售的管理者也可以参加，前面我所讲的5大销售课程只是针对一线销售人员，销售经理怎么办呢？我们有销售经理的管理培训，专门针对如何管理销售，管理员工，管理区域，管理销售团队。他们还可以参加人力资源部门的一些领导力培训，项目管理能力等一系列专业管理发展课程。
3、先进的领导力发展课程。我们会针对我们选报出来的优秀的高潜力员工，给他们提供一些专门的模块化的培训，让他们在短时间之内可以具备更多的能力。同时也为高层管理经理提供一些高层经理的培训，例如，让他们去参加外部的培训，也会请一些专业的培训机构来为他们上课。这其中相当多的培训课程都是我们自己做的，是由人力资源部和销售部同时开发，推广。每年有相当于6000人次接受培训。
在选择员工的时候，我们就会比较注重员工的种种能力和素质。在招聘的时候，我们会调查他的背景资料。在培训的时候，我们也是双管齐下：在新员工培训的时候，我们有个非常系统的职业操守培训，他们必须都通过才能上岗，不通过是不能上岗的；同时，每年都会有个refreshing
program，这已经成为常规化了。
HR管理世界：您和您的团队曾经获得了《China
Staff》颁发的"2006最佳人力资源团队奖"奖项，您觉得阿斯利康能够在最后一轮战胜联邦快递、通用电气、沃尔玛和惠氏夺得这个奖项，阿斯利康的人力资源管理的优势具体体现在哪里？
凌震文：第一，我们非常注重每个人在人力资源部门都有一个公平的发展机会。每个人在人力资源部都能得到公平发展的机会，而且我们也把人员的公平性作为人力资源部工作第一项。只有当他们自己感到舒心的，他们才能更好的对待他们的客户，即部门经理和所有的员工。
第二，每个人都要有激情，他们知道在阿斯利康的人力资源部，我们所服务的对象是谁，他们非常贴近他们的客户，而且他们愿意从客户的角度去想。作为HR，我要求他们要有3H--即一个冷静的头脑(cool
head)，热心肠（warm heart，乐意帮助员工的发展，并为员工的事业发展作帮助，帮助他们解决一些实际的问题和矛盾，开拓一些思路），强硬手段（firm
hand，一旦要做一些决定，处理一些不好的事情，一定要果断，坚定）。
除此之外，HR成功的一个方面就是，我们有一个很好的团队合作精神，令我自豪的是，我们的HR团队之间是非常和谐的，凝聚力是非常强的。人力资源部的工作不要脱离业务，闭门造车是会出问题的，我们所有做的事情都要为公司业务增加价值。
HR管理世界：在HR团队的建设和人力资源管理体系的完善过程中，阿斯利康会选择一些合作伙伴来进行深入的合作吗？选择合作伙伴，最看重他们的是什么？
凌震文：会。我认为名声很重要，但是并不是唯一要素，我们还要看他所提供的服务是否可以让我们把钱花在刀口上。例如，我们和翰威特合作，主要是在薪酬福利的调查和一些人力资源咨询方面；跟DDI的合作，是在员工技能的培养和发展，包括培训的课程等。选这些合作伙伴有几方面原因：首先它了解中国，了解中国人才的状况。第二点，它是脚踏实地的，高质量的，例如，DDI培训的产品实用性很强，实战性很强；像翰威特，它的数据权威性很强，准确性很强。第三，我们还会注重他们的客户服务，我们挑选的合作伙伴是可以长期合作的，他们也要了解我们的文化、价值、理念等。
HR管理世界：您曾经是可口可乐中国的学习和发展经理，也是东大门咨询公司（后被翰威特并购）的顾问，还有过在北美的学习和工作经验，可以谈谈您过去的工作经历和经验对您如今带领阿斯利康的人力资源管理团队走向未来产生的影响吗？
凌震文：我认为对我的帮助非常大，有着不同方面的帮助。在东大门（后被翰威特并购），当时我是做培训顾问的，它让我站在台上不怯场，让我看到了我自己的潜能。一生中总有很多机会让你发现你的潜能，要抓住这些机会。这个工作让我知道，我有强烈的沟通意愿，愿意去了解别人，从别人身上学到东西，也愿意让别人从我身上学到东西，而这是做讲师所能获得的。
在可口可乐，我学到了一套非常系统化的东西--让我学会如何成为一个管理者；学会如何从一个比较高的角度去看问题，看公司的发展；学会如何让人力资源战略与整个公司发展配套等，可以让我有战略的，从组织方面来做很多事情。
在海外的学习和生活是非常有挑战的，在海外，中国人还是很受歧视的，你要吃得起苦，要努力，我是愿意表达的，不表达永远会被埋没。
HR管理世界：可以说，您现在已经是一位成功的职业经理人，您觉得是什么促使了您现在的成功？
凌震文：我这个人最大的优点就是，一是我愿意去展现我自己。二是我有学习能力，永远不要停止学习。第三，我是一个非常好的观察者。经验本身是一个方面，心态也是很重要的。我认为一个人要被压得起，但是要有很强的反弹力。此外，还要有自我认知度，只有当你觉得自己行得时候你才能大声地说："I'm
ready!"
一个人要有说服力是要看他所做的事情的。我刚在这个位置上的时候，前6个月我都在学习，现在很多事情我都能处理，应付了。遇到问题和挑战，我现在就是笑一笑，面对它，然后靠整个团队再去做。
 凌震文先生简介：
凌震文（Tony Ling）先生是阿斯利康中国人力资源副总裁。他与他的团队曾被《China
Staff》授予"2006年度最佳人力资源团队奖"。为拓展和加强中国本土人才供给线，他将阿斯利康中国的人才管理重点放在吸引和保留人才上。自2003年至今，阿斯利康中国从当初的1500名员工发展到现在拥有2800名员工的规模。他从人才的角度出发，为了维持业务的增长，将年轻经理人的发展放在首位，同时又注重发展本地人才。"The
Year of Coaching Campaign"，高潜能人员领导力发展项目，销售人员梯队等是阿斯利康在他和他的团队领导下开展的大型活动。他在组织发展，人力资源的学习与发展方面有12年的从业经验。自1999年开始，他在阿斯利康中国担负越来越多的责任，包括人力资源经理人，组织和学习发展，人才战略。在加入阿斯利康之前，他曾在北美进修了三年，之后又在加拿大担任人力资源顾问，并于2003年加入阿斯利康。他的早期工作经历包括：可口可乐中国的发展经理人、东大门咨询公司（后被翰威特并购）顾问。他热爱生活，喜欢音乐，体育运动和周游世界。
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