HR管理世界专访索尼中国人力资源本部副总裁李锦泉先生
采编：叶琼亚
 索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。索尼公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额约达700亿美元。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34,500名。
HR管理世界：索尼的企业文化是什么？其中的核心价值观又是什么？这些企业文化和核心价值观又是如何具体体现在企业的运作和员工工作上的？
李锦泉：索尼的企业文化有一个精髓之所在，这是岁月所沉淀下来的--创新，梦想和愉悦。索尼向来注重创新，在不断创新的过程中给顾客、消费者和员工带来一些可增值的、创新的、有价值、实用的产品，并从科技、外观、品质等各个方面都得到消费者的喜爱。在员工创新的过程当中，我们也可以实现一些在企业中的梦想，让员工在索尼的工作是非常愉快的。而把"创新，梦想和愉悦"这三点串联在一起的就是"以人为本"的想法。我们不断地发展、栽培员工，让员工在索尼能够得到不断的成长，实现他们的梦想，让他们的工作能够有非常大的满足感。
HR管理世界：针对创新、梦想和愉悦这三点，索尼的员工培训是怎么样的？
李锦泉：新的工程师进入公司的时候，在入职培训后，我们还有很多岗位上的专业培训。此外，我们还有很多的培训是在国外进行的，尤其是日本。如今，我们除了上海张江高科和北京的中关村外，我们已经有超过100名中国籍的员工在日本工作，他们的工作时间一般是3-5年，有些甚至超过5年。我们希望他们在国外能够习得先进的技术和经验，可以把这些经验和技术带回到中国，从而促进中国研发的实力和员工能力的提升。就目前来说，我们5年前送出去的这批人已经回到中国，并开始在中国的各个部门担任一些要职，帮助中国的员工发展，这些效益已经慢慢体现出来了。这项长远的人才培训计划是符合我们"植根中国，长远发展"的目的的。
HR管理世界："植根中国，长远发展"中的"植根中国"和"长远发展"分别是怎样不同的战略？又是如何让索尼融入中国文化，占领中国市场的？
李锦泉："植根中国"这一点是索尼多方面结合、共同发展的结果。从投资上来说，我们已经在中国投资了10亿美金，我们的员工人数已经超越了3万5千人，我们的营业额也已经是10年前的10倍以上了。此外，我们在中国还提供一条龙的服务：从研发、产品设计、销售、物流到售后服务等等，都已经是一个成熟的供应链体系了。我们把整个运作过程，从产品设计的理念到售后服务的整个流程，都是在中国完成的。我们已经将这个流程中各个环节的人员培养起来了，员工培养的层次也越来越高了。
"长远发展"--我们不仅仅只是希望在中国能够受益，我们也是
"为我们的下一代"，这是索尼全球今年和去年的一个口号。例如我们的社会贡献发展事业，每年除了200多个奖学金之外，我们还连续10年举办了全国经济电子大赛；此外，我们还有个西部计划，为西部贫困地区的学校购置黑板等教材设备；我们在北京的朝阳公园建立�"索尼探梦"科技馆，让众多中小学生能够近距离的接触索尼的科技，体验到科学的微妙。这些都是为了让大家体会到，索尼在中国是长远发展的，我们跟国家的社会、经济、交易都是有密切的合作的。
HR管理世界：索尼的核心人才集中在那些岗位上？每年索尼的人才招聘量大概是多少？索尼的员工流失率大概是多少？
李锦泉：索尼中国的正式员工，每年平均大约400名。去年我们招聘了300名，其中80名是通过校园招聘招入的。我们的员工每年差不多保持20%的增长。
不同的部门有不同的需求，我们的人员比较多的集中在设计、技术、销售。工厂方面的话，工程师和技术人员比较多一些。
索尼中国的员工流失率平均大概是每个月1%。过去两年，我们的年平均流失率大概在12%左右。我们要招聘的人大多数都是高校毕业的，他们对我们的企业文化比较适应。
HR管理世界：您觉得人力资源部门在企业中应该是一个怎么样的定位？与其他的职能部门的关系应该是怎么样的？索尼在这方面是怎样的？
李锦泉：HR部门要成为索尼内部所有客户有增值、有价值的商业合作伙伴。要达到这个目的，我们必须在各方面要做的很好：首先，我们的HR本身必须要有专业知识，要了解公司的知识，各部门的营业范围，营业指标，专业技能，各部门的人力需求等基本资料。
第二，深刻了解索尼的企业背景后，根据企业的需求，我们设置一些人事政策和战略，促使索尼达到其商业目的，例如人员扩充，员工培训，特别专才，精英管理，继任管理等等。我们能把这些事情做得好、快、准，既到位又全面，我们在行为方面又有专业的优势，有非常好的专业准则，可以帮助企业建立合法、合规的企业制度，这样，我们就可以被视为一个非常好的商业伙伴。
HR管理世界：在您看来，作为一名HR从业人员，应当具备哪些素质？您在挑选您的HR团队的时候更注重那些方面？
李锦泉：首先，非常重要的是专业知识，这一点是我们认为最重要的。我们会经常做一些培训，共享一些公司指标，公司未来的战略等。当然，我们对HR也有一些硬的指标，例如我们要招聘的话，招聘的周期、招聘的指标、确保客户的满意度等这些都是有硬指标。我们团队的认可度并不是来自我们部门本身，更多的是来自我们的内部客户。
HR管理世界：多年来，您在新加坡国立大学，长江商学院，南洋理工大学等学校教授多门人力资源课程，帮助中国培养了众多的人力资源管理精英，并提升了许多中国企业家的人力资源管理技能。同时，您还担任着新加坡和中国多家人力资源机构和协会的重要职务，对亚太区的人力资源发展做出了卓越的贡献和巨大推动。可以说说，是什么促使您走上讲台？是什么原因，使您在新加坡和中国的多家人力资源机构和协会担任重要职务？
李锦泉：我认为人不能太惬意，人也不能只处在一个狭窄的圈子内。如果你想为你自己，为你的公司，为你的团队着想的话，作为一个HR，必须要和外部接触。拿我来教书这件事情来举例的话，我的学生大多数是EMBA，他们有丰富的经验，他们在现实中遇到的问题和挑战他们会在课堂上提出来，这些都为整个教学带来了很大的冲击，我们可以在班上共享这些知识和经验。从另一个方面来讲，我也拓宽了我的交际人脉，这些对公司都是有帮助的。
与专业的HR打交道的话，我们可以共享那些最佳的HR流程、策略、战略等，我们也可以以此为借鉴，来改进我们的工作。要作为最佳的雇主，被同行认可为最佳的作业，我们必须对外面有所认知，我们必须对外界要有了解。
最后一点，也可以对我们自己的HR团队有提升，因为我可以带入一些新的概念，我们也不断的鼓励他们尝试新的方式，我们可以将我们的工作更加人性化，更有效益，这也是和我们索尼不断创新的企业文化是相关联的。虽然在外面会花费大量的时间，但是这个回报是非常大的。
HR管理世界：在您的整个职业生涯中，遇到的最大的困难和挑战是什么？您又是如何战胜这个困难和挑战的？对年轻的HR有什么好的建议？
李锦泉：每次到一个新的地方，最困难的应该是如何来适应这个环境，这个环境可能是跨国家的，也可能是跨文化的。此外，你还要忘记你以前的方式，要结合新公司的特点，采用新的方式。另外，你以前的人脉和发展策略可能并不适用于你新的公司，所以，这些都是要调整的，最大的挑战就是必须要深刻得体会到这个新公司、这个团队需要的是什么，我们是否可以替他们想出更好的人事策略。
最大的危机或者是最大的误区就是，你以为你自己是个专家，可以直接搬用以前的工作模式和方式。而事实上，如果没有根据办公室的需求更改、修正的话，那将会是个很大的危机。
另外一个比较大的危机就是语言文化和沟通。如果对本土文化不了解，不了解人们的需求，那很容易就会产生沟通问题，例如，中国的法律就非常有中国的特色，如果你不去读，很细的去看，在操作上就不会非常有效。
 李锦泉先生简介：
李锦泉先生现任索尼中国人力资源本部副总裁。他于1974年获得新加坡南洋大学工商管理学学士学位，后获得美国乔治-华盛顿大学人力资源发展硕士学位。他拥有超过30年的人力资源管理经验，曾担任新加坡大华银行高级副总裁暨全球人力资源主管、美国希捷公司亚太区人力资源副总裁、荷兰飞利浦公司亚洲电子产品亚太区人力资源主管、新加坡花旗银行客户部门人力资源主管。
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