HR管理世界专访霍尼韦尔亚洲地区培训发展经理 Emma Wu

采编：叶琼亚

　　霍尼韦尔（Honeywell）是全球领先的多元化技术和制造企业，在全球95个国家拥有11.8万员工，2006财年收入达到313.67亿美元。总部设在美国新泽西州莫里斯镇。在全球，其业务涉及航空产品及服务；住宅及楼宇控制和工业控制技术；自动化产品；特种化学、纤维、塑料、电子和先进材料、以及交通和动力系统及产品等领域。霍尼韦尔在纽约、伦敦和芝加哥太平洋证券市场的交易代码为HON。为道琼斯工业指数的30家构成公司之一，也是“标准普尔500指数”的组成部分。

　　很难想像一个小小的躯体能够容纳那么大的世界，和她交谈，你会发现在她的职业世界里，她是多么的善言，每每能给人以豁然开朗、海阔天空的感觉；也很难想像一个柔柔的女性，在谈及她的职业时，是那么的自信，浑身散发着睿智和光彩，耀眼的让人不敢直视。

　　HR管理世界：您现任霍尼韦尔亚洲地区培训发展经理，在亚洲地区负责公司内部的培训组织和内部课程的传授，可以具体谈谈您的工作吗？

　　Emma Wu：我现在负责霍尼韦尔工业自动化系统亚洲地区的培训工作，包括领导力，销售，项目管理等等。

　　HR管理世界：您觉得培训发展与人才战略的关系是什么？

　　Emma Wu：企业中目前最缺少的是人才，而人才中最关键的、最缺少的是中层经理人，所以在我们开展工作的时候，首先要回到这一点。工作是很重要的，要清清楚楚的知道现在缺少的是什么，然后根据经验或者市场，来开展工作，帮助企业培训和发展人才，提高人才质量，完善人才架构。

　　HR管理世界：霍尼韦尔有什么具体的措施来帮助推动培训发展？

　　Emma Wu：简单的来讲就是建立一个学习型组织。其中有很多方面可以帮助你去推动培训，比如说氛围。什么是氛围？氛围就是要让员工感觉到这个公司是让人不断学习的。有很多种方法，e-Learning、business communication、build internal trainer system、好的书籍介绍……这些都能把一个氛围建立起来。

　　你有好的产品，别人才会觉得培训是有意义的。课程的质量要好，这是第一要素；另一个你还可以通过建立一个内部培训师体系然后让领导者成为老师，我们推出一个概念：Leader should be teacher first。你作为一个领导者，能够把大家带动起来的方法之一，就是培训。

　　培训不一定是在课上的，所以作为培训经理，要长袖善舞，不要仅仅只是上课，有很多种办法，就看你尽多少力，到底想不想做这个事，如果你想做，try your best，你就能做成。

　　HR管理世界：学习型组织的各种措施在霍尼韦尔实行的效果如何？

　　Emma Wu：这要看你怎么看，怎么衡量。可以有很多种方法来衡量，其中比较直接的一种方法是，可以去做一个排访，问霍尼韦尔的任何一个员工，你觉得霍尼韦尔的学习氛围如何？员工学习的机会有多少？……可以用这样的方式来达到一个答案，我相信几乎所有的员工都会跟你讲，工业自动化系统的培训无论是从量上还是质上都是非常好的。我曾听员工讲过一句发自内心的话：我现在即使不参加培训，看到calendar上面有这么多课程正在推进，我就觉得挺安全的。安全是什么意思呢？员工最在乎的是什么？追根究底，就是他自己在市场的价值。那要如何保持他的价值呢？就看公司能不能提供让你学习和发展的机会。就比如把苹果放在这个保险箱里，她不但不会萎缩而且还能越长越大，这就会让员工觉得很安全。而员工的安全来自哪里？就是不断学习。

　　HR管理世界：霍尼韦尔非常注重员工的能力培训。

　　Emma Wu：对，从霍尼韦尔的文化上讲，推行12个行为，其中一条叫做Technical & Functional Excellent。每个公司都有员工的定位，像GE是领导力，那我们霍尼韦尔就是专家，出来的每个人都是行业内的专家。成为专家的要求会很高，但霍尼韦尔在这方面有很多的资源和经验使员工成为行业顶尖人才。

　　HR管理世界：您觉得您目前在工作中遇到的最大的挑战是什么？

　　Emma Wu：培训这个部门是定位在支持商务。既然是支持的话，也就是说你是跟在别人后面的，即，上司说什么你就要做什么。但是仅仅是这样的话，你自己的价值，很多的经验，如何来体现？从这一层面来讲，要站在商务顾问的角度去领导你的工作，但是同时也要体现支持的职能。

　　你要实现你的价值，让人知道这是培训部门，而不是行政部门，也不是后勤部门。你要从商务的角度来看公司业务需要什么？出现这个问题有什么方式可以帮你解决？从比较前瞻的角度去理解业务，而不是做它的后勤，那这个部门就会有意义。反过来，你作为一个培训经理，你也需要不断学习，工作会要求你要保持各方面信息的畅通，要求你理解你的业务。

　　HR管理世界：你刚也说了培训是做支持的工作的，是跟在别人后面的，但是如果你的上司不同意你想推行的工作，致使你的工作无法顺利进展，如何协调和解决与上司之间的这种问题？

　　Emma Wu：刚才我说我们的工作要站在一个商业顾问的角度去开展，好像与我们做支持工作这样的地位矛盾了，但是这实际上并不冲突。

　　你是总经理，我是培训经理，我怎样让你支持我呢？怎样才能让你支持我做某个项目呢？是因为我的一些建议，刚好符合你的想法，就是你要的，你就会站在我这一边。所以这个顾问不是孤军奋战，你真的要有实际意义的建议，所以从这个点上讲，这两者是一致的，不矛盾的。

　　HR管理世界：在说服你上司接受和支持你的观点和工作的过程中，你觉得困难是什么？

　　Emma Wu：如果这个领导者曾经在学习的环境中工作过的话，他会比较容易理解培训会给他带去什么样的好处；不然，开展工作的过程就会比较困难。因为没有看见过玫瑰，不会知道玫瑰的美丽。

　　如何来应对这样的情况呢？第一，说服他要有很多的背景资料，例如可以用你经验来说服他；第二，你要告诉他你准备怎么样详细地去做，你要告诉你会有哪些步骤。

　　我们一直说双赢，在工作中也是要这样。你要会思考。我是培训经理，在培训方面，我要考虑领导者到底在想什么，他在担心什么，把他会担心的事情也考虑进去。在双赢的角度上，你要帮他去思考和解决问题，这样的话你不难得到他的支持。

　　HR管理世界：您在学习开发与人理之韵管理方面有超过10年的经验，曾作为人力资源项目经理在GE（中国）医药系统和GE总部担任培训专业，您还是一位被授权的MBTI讲师，您同时还是DDI 公司"目标选才"和科维公司"高效人士的七个习惯"的授权讲师，这么多的工作经验对您现在的工作来说，有什么帮助和影响？

　　Emma Wu：这是相互补充的，从职业需要的角度看，从霍尼韦尔的角度看，都是需要这些课程的。我作为内部讲师，我就去讲这些课程。所以对企业来讲，这是非常有利的，因为一方面我会讲课，另一方面我了解霍尼韦尔的情况。另一个角度，我也是在学习啊，增加我的市场价值啊。

　　HR管理世界：为什么可以用到外部职业教师却还是选择自己来教课，让自己再忙再累呢？

　　Emma Wu：这有几方面的原因吧，一方面我们企业需要内部讲师。内部讲师和外部讲师是有区别的，外部讲师大多会按照计划的流程走，可能在技巧方面比较好；但是内部讲师的话，他知道我们的商务需要什么，知道坐在下面的人缺少什么，所以讲课就会比较有重点，这是外部讲师很难取代的，同时有助于公司学习文化的建立。所以公司需要这样的讲师，另一方面我也愿意讲课，这是我喜欢的工作方式。

　　HR管理世界：作为一个成功的女性职业经理人，您对未来的展望是什么？

　　Emma Wu：我的很多想法、决定都是以史蒂芬·科维的"高效人士的七个习惯"为指导原则的。
我将来仍然会致力于做培训，但是我不会去强求形式。我的意思是我不会想以后等我离职了去做专业讲师，这对我来说不是目前我要考虑的问题。

　　我的想法是如果我去上课的话，我要我的价值能够最大化。它是可以通过非常多的形式去实现的，例如，成为ITDA的理事，在这里，我可以和很多同行进行交流，也许在某些专业上，我的经验会比较多，那我会和大家共同分享，而同时这也是我学习的过程，这就使我的价值最大化了。

　　Emma Wu(吴祎雯)简介：
　　现任霍尼韦尔（Honeywell）亚洲地区培训发展经理，在亚洲地区负责公司内部的培训组织和内部课程的传授。霍尼韦尔在华的业务主要来源于在航空航天、自动化控制、特殊材料和交通运输系统等领域的产品、维修服务和贸易。Emma在学习开发与人力资源管理方面有超过10年的经验，曾作为人力资源项目经理在GE（中国）医药系统和GE总部担任培训专职，并是一位被授权的MBTI (Myers-Briggs Type Indicator)讲师。她同时还是DDI公司"目标选才"和科维公司"高效人士的七个习惯"的授权讲师。