HR管理世界专访松下人力资源开发中心所长
长见真先生
采编：叶琼亚
松下电器产业株式会社于1918年成立，创始者是被称为"经营之神"的松下幸之助先生，总部位于日本大阪，员工人数达到334,402人，2006年度销售额91,082亿日元。松下集团的事业主要在AVC、固定通信、移动通信、汽车电子、系统、显示器元器件、电池、电子零件、马达、FA、家庭电化/住宅设备/健康系统、照明、环境系统已经服务解决方案等14个领域中进行产品的设计开发、制造、销售和服务。松下集团把"星罗棋布的网络社会"和"与地球环境共存"作为事业发展的目标，以信息电子技术为基础，不断致力于数字网络技术和环境技术的进一步发展和应用。
HR管理世界：松下电器之所以能成为大学生心目中的最佳雇主，与贵公司以"造就人才先于制造产品"的育人方针是否密不可分？
如何理解"造就人才先于制造产品"？在贵公司的人才培养中，又是如何体现这种理念的？
长见真：松下幸之助先生曾经讲过："松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。"事业是人为的，而人才往往是可遇而不可求的，所以培养人才就成为当务之急。其实松下的目的不仅仅是为社会提供产品，同时还是一个为社会培养人才的地方。我们对人力资源这方面也是很重视的，因为如果没有好的员工，我们也就无法生产出好的产品。
HR管理世界：松下每年的人才需求量是多少？通过哪些招聘形式招入？
长见真：每年差不多需要1500-2000人，多数是搞研发的。现在松下的招聘形式有网络、现场以及校园招聘三种形式。网络招聘主要是日常的、补充新的职位招聘，例如，人事、行政等职位；现场招聘主要针对有工作经验的人才；校园招聘面向应届毕业生，我们每年招入的大学生大约是400-600人，这些应届毕业生，通过培训，会在研发、销售以及办公室行政人事岗位上工作。
HR管理世界：松下所需要的员工要具备哪些特质？
长见真：松下是全球性的公司，外语水平是员工的基本素质，都要具备一定的英语沟通能力。日语并非是必备的条件，在中国基本上说中国话，当然在一些需要用到日语的职位上，对日语的要求就会比较高一点。除了外语能力外，要认同松下的经营理念和企业文化，此外还需要认真负责的态度，人才的多样性一直是松下的追求。
HR管理世界：松下如何用自己独特的方式来使人才流失率得到最小化？在松下，员工能够享受怎样的培训，又有怎样的发展？
长见真：要吸引和留住优秀人才总的来说需要随时提供新颖、愉悦的工作环境和提供与努力程度相应的工资及福利。
其实在松下转为独资之后，我们在人力资源管理制度上有较大的改革，这包括：一个是体�"自主自立的个人"的人力资源制度，加强对员工个人的职业发展需求；另一方面是我们建立了培养专家型人才的培训和激励体系；还有就是建立了以"成果主义"为核心的人力资源管理制度，改变了以往的以"年功序列"为主的薪酬体制，做到工资有升有降；另外，我们还建立了可以紧跟环境改变而改变的组织体系，从而提升组织运作的灵活性。
事实上，员工进入公司我们就对他们进行实习培训，此外，还有其他的一些方法来帮助员工成长：比如说，我们鼓励员工毛遂自荐，主动申请调动。特别是管理干部工作一段时间后，如果感觉自己业绩突出，可主动向人力资源部�"申请"调动或者升迁，经过人力资源部和业务部门考核合格后即可落实这一申请。
另外，当公司内部出现职位空缺时，人力资源部可以在公司内部公开招聘适当的人选，不必论资排辈，依次选拔。
我们也鼓励技术人员可以提出专业申请，经过公司批准后可到公司内办的学术或教育培训中心去学习专业知识，公司则根据事业发展需要，选择急需提升专业能力的人才去学习。
甚至对于一些技术人员，松下还鼓励他们脱产进修。此外，松下还有外留学制度即定期选派激素人员和管理人员到海外公司学习。
长期以来，我们和一些高等院校保持着合作关系，此外，松下还在北京成立了人才培训中心。根据企业人员构成状况和实际业务需求，每年开设30项左右课程，先后为60，000多名各级管理干部及专业人员、业务骨干提供了系统的指导，这已成为松下电器集团海外人才培养的重要基地。随着我们在中国的事业发展，我们对人才的需求趋向多样化，这就要求我们在人才培训目标方面作战略性调整，因为现有的人力资源及其运用方式，远远达不到要求，所以，充分利用中国优秀的培训资源，培养适合本地发展的人才，也是松下在中国事业的选择。
松下的培训设计是建立在配合公司业务发展和员工发展的双重需要的基础上的。我们认为对员工真正的培训是培养他们健全的人格，专业知识则排在第二位，所以，松下的在培训内容的设计上也强调人格方面的培训。因为，如果公司员工在人格上不健全，就会在商业道德上产生不良的影响。我们在日本中部开设了松下商学院，特别开设道德课程，对《大学》、《论语》、《孟子》和《孝经》等中国传统文化进行宣讲。
HR管理世界：松下在国际上的人力资源管理方式有哪些特点？在日本和在中国有什么区别吗？
长见真：松下在管理方面的最大特色就是严谨。与欧美企业相比，松下的严格度是相当高的，因此，松下的工作细分化程度也非常高，员工的认真程度也很高。做产品的品质管理要求非常严格，这是基础，没有这个基础，其他都谈不上。
在管理方面，我们还有个很大的特色，就是每个独立的企业都有自己的管理特色和独特的企业文化。松下的日本高层说过，除"经营理念"外，什么都可以自己做。因为有高层的宽容和支持，因此，除了"经营理念"以外，我们每个企业都形成了自己独具特色的管理制度和企业文化。
松下的领导非常开明。在日本的时候，我是很想到海外工作的，领导知道后就把我选派到中国。到了中国后，我把自己的工作构思告诉领导，他都放手让我去做。对于工作，松下对员工不会有太多的限制，给予员工很大的自由度，尊重员工的个人意愿。所以在松下工作，不管是在美国、日本还是中国，感受都一样，那就是领导开明、自由度大。
HR管理世界：可以谈谈您过去的工作经历和经验对您如今带领松下的人力资源管理团队走向未来产生的影响吗？
长见真：我在松下（中国）工作了4年，在这4年时间里，我的工作基本都以团队合作为主。我在松下集团曾做过开发、生产、销售等方面的工作，在日本本社、美国和中国做过人事工作，我觉得人力资源管理的本质在于：人力资源管理就是在令"经营者"满意与令"每个人"满意这两者之间寻求平衡点，这一点非常重要，并且要时时牢记于心。另外，经常根据具体经营环境来制定HR战略也是十分重要的。
长见真先生简介：
长见真先生毕业于日本同志社大学，于1993年加入松下电器产业株式会社，先后在松下集团中的开发、生产、销售等类型的公司中负责人事工作，2003年他在松下电器产业株式会社日本本社主事,2005年至今担任松下电器（中国）有限公司人力资源开发中心所长。
