专访前耶鲁管理学院院长、美国副国务卿威廉·唐纳森
采编：唐秋勇
威廉·比尔·唐纳森先后毕业于耶鲁大学和哈佛商学院（1958年），是著名投资机构帝杰集团（DLJ）的创始人之一。他发现一批新的机构资金管理人员即将涌现，他们对公司的计划股价有高质量的研究，而不仅仅研究华尔街提供的当时的价格。DLJ的成立正是为了满足这种需求。比尔还确保公司在纽约证券交易所（NYSE）占有一席之地，之后彻底改变局势，使帝杰集团成为纽约证券交易所上市的第一个投资公司，之后他以130亿美元的价格将帝杰出售给了瑞士信贷集团。比尔接着创办了耶鲁管理学院，领导纽约证券交易所，并且跻身于其他的一些商业、慈善事业和学术界方面的领导角色中，他还在尼克松政府担任副国务卿。2001年他被美国总统乔治·布什任命为证券交易委员会负责人。
HR管理世界：您的早年生活对您之后的成长起到了什么作用？
威廉o唐纳森：在纽约的布法罗长大的我，出生在经济危机最厉害的1931年，并且在相对朴素的环境里长大。
20世纪30年代是一个艰苦的时期。我记得那时候我还在学校读书的时候，希特勒入侵波兰，战争爆发了。我的长兄们都离开了学校，去前线作战。这对我的成长产生了较大的影响。在20世纪20年代末，我的父亲就已经开办一家公司，但是在经济大萧条中他破产了。毫无疑问，在我的性格养成时期这也对我也产生了影响。我父亲创办的是为汽车工业服务的小的零件公司。股市暴跌对他和我们家庭的打击非常沉重。接着，我的父亲便竭尽余生，努力挽回损失，并且偿还所有的债务。这对我的影响很大。
我的父亲总是有这样一种态度，如果我想要什么东西，我应该自己去努力争取得到它。我的首次商业冒险是卖柠檬水，那时候我在自己屋子前面的汽车站台设了一个常见的那种货架。我还有一个卖报的角落，并且最终扩展到一条路线的报纸发送。
我的出生地布法罗正好穿过自加拿大的边境。 在加拿大，你只要年满14 岁就可以取得汽车驾照。很自然，我就想拿到驾照并拥有一辆汽车。我的父亲一如往常对我说，"好啊，如果你想要辆车，那么你自己就努力去争取。"因此，我开始自己的第一个出版冒险。我们出版了一本笑话书叫Read
and Grin。我们挨家挨户推销，最后赚到了足够的钱，我买辆福特A 型轿车。
我记得，在那以后的学生时代，我每个夏天都参加工作，做过各种各样的事情。我曾经在批发仓库当卸货操作工，曾经整个夏天都在负责一个加油站。我读高中的时候还和另外一个伙伴一起成立了一家叫做"联合企业"的公司。在公司最好的时候，我们有50名左右的员工。那时候，我们什么都做，包括油漆房子、田间管理到小的木工活。我们的工人遍布布法罗的高中和大学。那时工作真的是非常开心，并且很有企业家的感觉。
HR管理世界：现在有很多管理类书籍，如《向美国海军陆战队学管理》，而您职业生涯中正好有一段时间是在美国海军陆战队度过的，这对你以后的从商有何影响？
当我在耶鲁读大学的时候，朝鲜战场正在酣战，我去参加了。我那时候受到了一个老朋友很深的影响，他是我在读高年级的时候回到耶鲁的。在朝鲜他担任海军上尉并严重受伤。我记得我曾经听他谈论海军陆战队和他们所遇到的挑战。那天我决定去参加海军陆战队，并且那样做了。
参加海军陆战队对我来说是一次极好的经历。直到今天，我还是海军陆战队这个组织的狂热崇拜者。我加入的时候21岁并且并不真的明白自己将要做些什么。战争还在继续。等我完成培训的时候，战争已经结束了，我甚至都没有看到过战斗。海外服役时我在过日本、朝鲜，最后在夏威夷。在那些海军陆战队期间，我学到了很多。海军陆战队通常由一群完全不同的人组成-主要是年轻的男兵，当然也有一些女兵，不过不多，部队把他们培养成具有团队精神的集体。
海军陆战队里面的士兵来自互不相同的群体，从俄克拉荷马州的足球运动员到纽约的哈莱姆黑人，到各个不同行业的人，在相对较短的时期内，部队把他们从身体和思想上塑造成为一个集体。
使我感到惊奇的是，海军陆战队可以以指年复一年地"重复"这样的过程。他们运用许多不同的方式来达到自己的目标。首先，部队里很少有肥胖的或者瘦小的士兵。
在第14 或者15 周结束的时候，每个人与刚进来相比，都已经减轻或者增加重量到合适的标准。
这是身体体格上的变化。他们还有一种能力使你很乐意听从上级军官的命令。
海军陆战队用一种思想影响那些军官，最后影响到所有的士兵，那就是要用一种低姿态的方式对待别人，那样才会起作用，他们才愿意作出反应。他们的这些做法通常体现在一些小的方面，比如在野外排队等候就餐时，最后一个是级别最高的军官。
在海军陆战队培养的心态对我的整个人生有着很大的影响。我在DLJ的一位早期的合伙人丹·勒夫金也加入过海军陆战队。我认为在海军陆战队士兵里学到的一些东西对我们在DLJ的工作很有帮助。
HR管理世界：是什么原因促使您创办了帝杰集团（DLJ）？
创办DLJ的灵感是由一系列的事件触发的。从哈佛商学院毕业时，我回到G.H.
Walker and Company公司，参与到我认为最有趣的那部分工作中。那是负责合并及筹集资金的部门。丹·勒夫金在为杰里迈亚·工作，那是"洛克菲勒-惠特尼"式的机构。米尔班克先生是个非常富有的人，他有几个年轻人专门负责帮他投资。狄克·詹雷特加入了布朗兄弟哈里曼的投资顾问团。在纽约读学士学位时我和丹住在一起。我们常常晚上回到家后一起抱怨经商的方式。给米尔班克的投资建议和我们的研究似乎都非常肤浅，
都只以零售为导向。 只是买入，卖出那些出自标准普尔办公室的统计分析报告。这些调查是统计分析而不是商业分析。
有几个想法促使我们创办DLJ。
第一是我们看到了国际投资商的出现。战争期间，几乎每个人都把钱变成了契约。战后，银行是最后进入股市的。共有基金刚刚起步，随之涌现出了新的国际投资者。
华尔街与个人投资者相适应，我们看到这种全新的职业投资者为了投资别人的钱需要拥有完全不同的能力来做出长期的大的决策。他们必须做出和华尔街不同的分析。二十世纪五十年代，银行和信贷部门开始转向股票，
共有基金开始围绕特定的投资理念形成。结果就形成了一批新的投资者。我们刚开始交易时，统计显示这个国家大约百分之九十五的股票被个人投资者拥有。很少，大约百分之五到十由机构拥有。当然，二十年情况正好相反。现在，在股票的百分比上，机构支配着整个市场。我们觉得为机构投资商服务是有很大需求的。
我们的第二个想法是关于提供比标准普尔的每周推荐更接近麦肯锡的做法的分析报告的需求。
报告将基于商业，以及潜在的股票购买者，而不仅仅是数字的分析。当然数字是很重要的，
但我们对被我们称为储存式研究的研究方式更感兴趣，比如和市场副总裁交谈。我们出去拜访竞争者、供应商，真正了解市场的经济情况以便判断公司适合什么，什么地方与竞争者一致，为什么要用它的处理方式来处理，
为什么会受到竞争者的职责或为什么不被指责。
第三，我们看到当时大多数投资者买大公司的股票。他们购买通用汽车、通用磨坊、
以及通用食品，因为他们觉得买大公司的股票比较放心。 我们看看市场本身，这些通用公司正以21到22倍的收益销售，而一些小型的，没那么出名的公司，比如邓百氏公司（编者注：Dun&Bradstreet，全球主要的信用调查、应收款管理、营销信息、增值产品、证券信用级别评估、财政信息服务提供商。公司有雇员12，500人，提供了4930万家美国或跨国公司的信息。）、OM斯科特（编者注：O.M.Scott,全球最大的剪草机生产商之一）、AC尼尔森(编者注：ACNielsen,全球领先的市场研究、资讯和分析服务的提供者，服务对象包括消费产品和服务行业，以及政府和社会机构。在全球100多个国家里有超过9，000个客户。)以及施乐(编者注：Xerox公司是全球顶尖的高科技公司之一，主要进行色彩学、计算科学、数字成像、机电系统、新材料和其它印刷与文件管理领域有关研究。)都是它们行业中的龙头，当时都是小型公司。我们认为机构投资者应该有勇气购买那些小型公司的股票，但这么做他们需要更多的分析。这样，那些小型公司将以15%到30%的比率增长，
以7到9倍的收益出售，而陶氏化学公司以4%的比率增长，以21倍的收益销售。我们看到假如大投资商有勇气购买小型公司股票后收益增长更快，不断翻倍的机会。
这就是我们最初的想法。我只能说出这么多，但我想我们的初衷远不止这些，因为从一开始我们看到我们将能够开展以调查为基础的分析并建立一个主要的投资银行公司。我们认为调查研究将是我们工作的中心。商业模式还有其他几个方面，最重要的是我们正在开始一个咨询公司，我们将购买纽约证交所的一个席位，而不是按小时得到报酬。由于机构买一百股的每股股价和买一百万股的每股股价是一样的，那让我们能收取更高的费用。在交易市场占有一席之地是巨大的经济杠杆，那意味着非常有吸引力的收益。我们看到了在我们正在进行的基础调查和我们追求的公司性质，比如小型公司等等的机会。
在创建过程中有一系列其他我们感兴趣的事项。想也许最重要的是华尔街的整个报酬机制是建立在让人购买、出售，接着继续购买上的。我们认为这种方式是不安全的。我们决定将这么和机构沟通，告诉他�"你们能做的最明智的事情是买入邓百氏公司，
听从我们的建议，让我们给你们勇气度过低迷时期，因为你们能做的最佳决定就是进行长期投资。"我们主要告诉那些机构性客户我们想要的报酬是稳定的经纪人回扣，
而不仅仅是因我们提供的建议而获得报酬。假如我们的想法很好，我们告诉他们通过他们想做的投资来回报我们。
我们建议他们通过我们买通用食品， 或其他他们想买的， 但是要给我们稳定的回扣，以保证他们拥有好的投资建议。
我们的另一个想法或概念是，在公司内部来说，经纪人回扣收入属于整个公司，而不是任何为公司工作的个人。在
DLJ内部，我们制定了一套报酬机制，每个人，每笔业务，都在制度范围内行事。我们作调查并报告给机构客户。客户想和做这个调查的人沟通，
但是客户的账户是属于公司的，而不是某个个人的。年终时，我们会问客户最喜欢我们公司内哪位员工，谁为他们提供最好的服务，我们内部会分析谁有好的工作表现。但我们员工的报酬不仅和好的工作表现联系在一起，还要看他们的团队工作表现。我为人人，
人人为我。这和当时华尔街盛行的个人联邦形式是有很大不同的，那里每个人都有自己的账户，每个人都为了自己的账户互相竞争，踩着别人的肩膀往上爬。
HR管理世界：在您组建公司的过程中，在人力资源方面采取了什么举措？
我们的成功和我们雇用的职员类型有很大关系。我们只录用我们能找到的最有智慧的男性和女性。在早期，我们公司就有那么多女性，在当时是很超前的。当时学校的毕业生中女性并不多，但我们雇用了从大学毕业的最好最聪明的女性，让她们加入到公司。这在我们公司和这个行业都是很超前的。很多女性从事其他事情，显然，如今女性和男性是平等的，各占半边天。
DLJ其他结构上的特点是在合作问题上，这是一个非常平等的组织。我们是个公司，但我们像伙伴一样合作。我们有各种激励的方法使每个人都成为团队的一分子。这些方法中只有一部分是物质性的。我们都被积极调动起来以独特的方式投入到工作中去。
我们观察着我们所做的一切并对自己说，让我们好好想想，想像我们要怎么做。比如说，
早期我们在向员工派发了《Common Stock and Common Sense》小册子。那只是本很小的册子，但列出了我们的理念，就是关于在行业中处龙头地位，但是人们没有勇气购买的小型公司的理念。
我们指出当你们有潜力加大收益倍数时， 当时的投资实践是如何的没有意义。 我们以此为理念。
我们推荐的公司都不是创办中的企业，当然也不是巨头公司。他们是行业中的龙头，或者即将成为行业中的龙头。
American Photocopying，施乐公司的前身，是我们的大投资之一。
在早期，有许多公司表现平平，但都能找到属于自己的位置。我们最好的一个创业设想，也就是之后给我们带来巨大麻烦的是OM斯科特草坪公司。我们利用OM斯科特创建了自己的市场。换句话说，通过对公司的肥料和草坪的管理，公司正在为自己的草坪建立一个市场并且发展了公司的产品市场。那正是非常吸引我们的地方。它符合我们对一个真正成长的公司的定义，也就是可以开发自己的市场，就像施乐公司一样。American
Photocopy公司已经拥有了自己的市场，但是施乐还确实为自己开创了市场。他们给商业带来了竞争。
除了这份给每人派发的《Common
Stock and Common Sense》小册子之外，我们也开始出版一份年度报告。虽然我们是私有的，我们还是出版了一份年度报告。我们从未谈论自己挣了多少钱，而是谈论我们试图要做些什么。我们用它来指导我们的用户和客户，向他们预测DLJ的下阶段将会怎么样和我们正在介入什么样的一些小公司。许多人对我们的年度报告非常感兴趣，大多数是我们的用户和客户，也有一些竞争者。
HR管理世界：中国有句话叫万事开头难，您的事业如何开始的？
我总是认为自己有企业家的天赋。这可以追溯到设立货架卖柠檬水，包括在一个街角设立报亭卖报，还�"联合企业"。在大学我是耶鲁学院报的发行人，在那期间我们出版并且出售了第100期纪念版。我总是对企业家的事业感兴趣。我认为我并没有被将要启动一家投资银行的想法打动。我被想要做点新鲜事情的想法打动。我深受团队思想的影响。
我们并没有钱开始实施这样的设想。我们必须出去筹钱。我们开着汽车到处与朋友、同班同学和与我们一起长大的伙伴们，包括有对我们有一些信心的人们进行交谈。我们告诉他们，我们想开始这样的事业并且告诉他们自己的商业计划。许多人对我们的事业进行了投资。也有一些人没有，是因为在华尔街上的人告诉他们，我们不会成功，并且说既然在那里已经有一些大公司，他们投资这样一家新华尔街公司简直不可思议。我认为向我们投资的人们一些非常了解我们的人。我们的经历就是我们将要持久地进行建设。我们并不是要创建一家公司然后卖了它。我们想要建造一个很大的机构，并且在建设的时候应用我们的许多理论。我认为我们的目标就是吸引那一部分人。
我们已经做了好几件事情，一开始得到一个优质家用品奖章（Good
Housekeeping Seal of Approval）。 首先是我们在纽约证券交易所买到了一个席位，我们3
个年轻人如果能够成为证券交易所的成员，并且收到制度的约束，我们就不是一次无信用的借款人行动，我们是证券交易所的成员。成为一名证券交易所的成员是我们的一个重大决定。并且我们经常寻找一些愿意购买期权的公司。他们可能不怎么被人知道，却有着很强的优势地位，并且将开创他们自己的市场。然后，我们再看看我们的客户将会发展得怎么样。我认为，我们的最早的一个用户就是JP摩根公司。
我们也在一家优秀的法律事务所挑选了一个合作伙伴。
我们想要的人要富有经验，可以成为我们的伙伴，又年轻得足以开展自己的工作。我们最后找到了一个，他很棒。我们大家便在相互推动下开始了这家公司。我们都不能百分之百地肯定我们将要做下去。有一次我们说决定去找一位律师，并且去见了这个人。我们与他一起坐下，说�"我们打算创办这家公司，但是我们还没有筹到钱，并且我们都不能百分之百肯定我们将要做下去。在你的空余时间，你是否可以考虑公司应该怎样组建起来？"
一个月后，他打电话给我说他想要与丹和我共进午餐。他还说他已经拟定了相关的计划。我问："你做了什么？"
他说："我拟定了一些文件。" 这对我们又是一个小小的推动。
HR管理世界：您如何建立DLJ的企业文化了？
一开始， 我们在DLJ就有10个共同的目标，并且那些都与我们要做的事情密切相关，是具有更高价值的事情。自始至终，我们的目标的是做事要有诚信，要能获得快乐。我所说的不是那些哈哈大笑的开心。我们意思是如果你醒着的大部分时间在工作，那么最好你是真的在享受工作。我们想要创立一种大家热爱工作的环境。这个最重要的就是要得到那些聪明的员工，有广泛兴趣的员工，他们要很开心很有趣，跟他们在一起别人要能得到感染和促进。这些在招募过程中我们非常重视，招聘工作都是我们自己做。
我们回到了HBS和其他地方。我们的早期的质量管理就出于那些招募判断过程。
在公司内，我们努力让人们有其他事情可做。例如，有一项项目是一个哈佛商学院毕业生开始做的，他后来在一次潜水事故过程中遇难了。狄克·赫克斯特是一个很棒的家伙。有一天他来找我，并跟我谈论1976年，那将是美国革命战争的200周年纪念。他说："我们为什么不收集一些原创画作、著作和关于那场革命的论文，然后在1976年，用火车带着它们穿过整个国家。
然后我们可以把它们送给一些博物馆或者其他机构。" 我同意了，狄克因此成为那次活动的负责人。我们开始在全球开展自己的贸易，当我们到达伦敦时，我们会要求所有经销商把相关的作品、油画或者其他与这个有关的重要的纪念品捐助给这个项目。
HR管理世界：DLJ的上市是您职业生涯中最重要的时刻之一，能否讲讲这段经历？
我认为DLJ因上市而被人们了解。我们把公司当作一个股份有限公司，我们都是股东合伙关系。我们试图通过把利润对公司进行再投资，使得公司每年都得到稳定增长。我们每年都进行再投资，因此贸易就会增长。随着时间的推移，对我们来说显而易见的是，纽约证券交易所反对政府所有权成员的规则没有任何意义。当我们刚开始的时候，一些俄公共机构将通过我们购买股票并且为我们的研究支付经费。然后他们希望我们有能力来做巨额生意。换句话说，我们必须发展自己的能力去从事所谓的巨额生意。我们必须能以自己的资本冒险去做这些巨额交易。我们发现，如果想要自己的贸易继续得到发展，我们就需要越来越多的资本。令人遗憾的是，
由于传统理念认为合作伙伴制拥有无限的责任义务，纽约证交所只允许合作伙伴制，而不允许成员公共所有制。我们开始质疑证券交易所的规则。
我们认为如果要使证券交易所改变它的规则，那要等很多年。而这个期间，按照传统，华尔街的公司每年都会分享成果，并且将他们的利润分配给他们公司的合伙人。而那些成员非常不愿意在计算机和技术方面进行必要的投资。直到20世纪60年代后期，我们在华尔街出现了文书工作危机。纽约证券交易所不得不每周关闭几天。投资银行的经纪人事务所却要在周末工作，处理如此巨大的文书工作堆积。这种堆积的基本原因是在20世纪60年代后期大量的材料开始增加，而事实上那些华尔街公司对这些材料流通的技术投资没有跟上。在成立时间比较久的公司里的比较年长的合伙人想要把收入存起来并且想把投资从公司里取出来。
我们决定与证券交易所较量公有制问题。我们首先去了第一波士顿公司，因为在那时，第一波士顿是公有的，他是最悠久的和最好的投资银行之一。而且，因为它是公有的，即不能成为证券交易所成员。而第一波士顿急于想要成为一名证券交易所的成员，因此他们非常希望成为我们的保险商。我们有一项高度机密的计划。我们知道如果我们去劝说证券交易所改变那些由董事会和官僚们制定的规章，我们将一无所获。我们花了几乎一年的时间进行各项上市的准备工作。我们找到了自己的保险商，准备了计划书，并且准备回答那些不可避免来批评，那些人曾经认为我们是在"破坏俱乐部的规定"或者说我们是在做一些不应该做的事情。很明显，我们认为我们自己不能出售任何股票，我们要用出售股票为公司招募资本。我们在自己的计划书里也威胁说，如果证券交易所不改变它的规则，我们将退出证券交易所并且进行买卖双方直接交易。此外，从法律的角度看，我们认定证券交易所规章是不合法的。
当事态越发严重时，我们已经准备好了挑战规则。
最后，宣布我们准备上市的日期来了。这个通告就像一项军事行动一样快速传播。
在下午4：00之后的几分钟，我们同时正式提出在华盛顿的一份注册申请书并且与证券交易所的领导人坐下。我们把我们所做的告诉给了证券交易所。
我们没有请求获得批准，只是这么做了。 我们已经把关于华尔街为什么需要资金和国有制为什么是一种很好方式的各种理由都准备好了。
我们谈论了一种自相矛盾的事情，那就是华尔街在促进国有制，却不允许它自己的机构公共拥有。我们有许多分析，那是关于华尔街接下来将会得到多少他们需要的资金，
而那些资金对于华尔街的贸易总量、巨额交易和正在进展的许多新的贸易是多么的不够。正如我们的报告所显示的，华尔街由于年复一年的大量资金抽出，正变得资金不足。
HR管理世界：在这段时间您如何快速扩展业务的？
要消除最小固定佣金还有一段前奏。那就是一种被引进的所谓的买进折扣（Buy
In Discounts）。逐渐地，压力转移到机构支付的最高经纪人佣金。你可以看到一种不祥之兆。最后，最小固定佣金没有了，并且在此之前，它们已经在慢慢消失。因此，DLJ开始做许多与众不同的事情。
首先，我们整合后进入投资管理贸易。我们可以说："看，如果我们的研究和建议如此的好，我们为什么要把它出售给其他人？我们为什么不用他们来管理我们自己的资金？"我们必须首先确定一个问题，那就是去与我们的用户一起竞争是否伤害我们的贸易。
我们一直在犹豫和徘徊，最终决定冒一次险。我们认为，如果我们的研究做得足够好，不会有人要离开我们。
如果我们有一个摩根银行或者诸如此类的银行的一个账户，他们可能发狂，但是那只将是暂时的。
我们的研究足够优秀，他们就会来购买并且把我们作为竞争者。
我们认为有必要给我们理财生意定一个不同的商标名称，我们称它为联合公司。给它取这个名字有两个原因。第一是我们大家都对在苏格兰的墩提的一家公司非常敬重，他叫做联盟信托公司。负责那家公司的老板是我曾遇到的最聪明的投资者之一。我每年都要去苏格兰的墩提几次，去把我们的研究告诉联盟信托公司，他们拥有苏格兰最多的投资基金。我们选择这个名字的第二个原因是，在投资管理交易过程中的我们的刚开始的精力一直放在在养老基金交易方面，我们计划增加并且获得一些其他的投资顾问公司作为联盟。银行完全掌握养老基金交易，但是他们没有一个非常好的记录。在那里有许多公司想要脱离银行经理，我们发现这对我们来说，是一个极好的市场。我们也把养老基金管理视为我们的一个相当合理的市场。如果我们正在对一些公司进行研究，并且他们喜欢我们对他们做的研究，他们可能认为我们这里就是管理他们的资金的一个很不错的地方。
我们的联合管理公司开张了，我们本来就是要把它建成一个在养老基金市场的主要信托公司。
在20世纪60年代和20世纪70年代早些时候，我们非常迅速地成为最大的非银行管理的养老基金管理者。联合公司汇聚了很多人的各种各样的努力，我们把它每一个部分都作为一个单独的单位来运转。现在，联合公司已经是随时买卖证券投资公司中的前四或前五家大公司之一了。在DLJ公司，有几个人说，代理业务永远不会像投资我们自己的钱那样有利可图。代理业务就是用别人的钱来搞研究，再把研究成果出售给别人。他们也指出代理工作是项艰苦的工作。
他们说让我们带着自己创造的财富去自己投资。我们参加到那些能带来巨大利益的生意中去，我们只要较少的人一起做就可以了。在这种想法上我们有过一次争斗。
我们当中把公司看作是一台造钱机器的人很多。 我们说，"不。我们要建一家较大的投资银行。
我们才刚刚开始。我们并不是想只局限在自己的圈子里，投资自己的钱�"我们做出了果断的决定。
我认为如果我们没有组建联合公司，实际上可能已经开始吸引许多不同类型的人。
我想我们可能扔掉了做成某些事情，创建一家投资银行准备与最大的和最好的银行竞争的快乐和集体精神。
我认为我们中那些帮助决定继续留下来创业的那些人没有想要退缩成为避险基金或者LBO基金或者其他的东西。在那时，我们想要创建一家公司，去壮大它，并且使它做多样性的投资。虽然这只是陈词滥调，但我还是认为钱就是游戏中的筹码。如果你没有成功的企业，如果你无法赚钱，你就不应该继续存在下去。但是我并不认为钱是主要目标。我认为还有更重要的东西，那就是我们工作种所面对的挑战，对我们创造一些事物产生的挑战，
以及不仅是我们的生产线和多样化投资所面临的挑战，还有把人们聚集到一个组织部内部，培养他们的团队精神的挑战。
HR管理世界：这段过程中您觉得哪些需要反思？
我认为当最小固定佣金这种制度不再那么盈利的时候，取消最小固定佣金逐渐变得值得研究。同时，我们有段飞速发展的时期，突然间，研究开始为保险业服务。研究成为取得保险业务的销售工具。这是令人悲哀的。另外，研究又回到了以统计为导向的形式。公司有它们的模式，它们就追随许多公司的模式，把数字套进它们的模式中。这是预期盈余和每季度预期之间的游戏，这是非常表面化的生意。我们认为这个过程是不健康的，我们将会看到它的后果。
如果有不诚实的财务处理，别人从外面很难发现问题，只能相信那些公司和使公司表现都是满堂红的分析方法。
HR管理世界：当您将帝杰以130亿美元的价格出售给瑞士信贷集团时，心里是一种什么样的感觉？
帝杰DLJ被出售了，我再与它没有关系了。不过对于这种出售，我觉得有点悲哀。我悲哀是因为从一种严格意义上的交易角度看，这个价格太高了。130多亿美元对帝杰DLJ来说是一个非常，非常高的价格。这对股东来说很好，但是我认为帝杰DLJ真正的价值在于公司的精神、道德规范和名声。这些价值完全消失了，都没有了。在很多方面，帝杰DLJ即使它不可能名扬海外，但是在这里却有一个极好的名声。此外，名字作为另一笔资产也消失了。
我认为，当你为一家公司招募时，你必须非常小心，并且注意领导层将会如何变化。你必须非常肯定，公司领导人会继续赞成公司的长期发展目标。这并不意味着什么都不应该被出售，只是DLJ似乎不是一家正要破产的公司。
丹o迪克还有我都为努力做一些真正独一无二的事情而作出同样的贡献。对于机构投资的增长，证券交易所的位子和盈利模型等方面出现的机会，我有着特别的兴趣。和任何人一样，我对我们一直在努力建造的具有长期目标的实体抱有热情。公有制是一个非常重要的部分。我们大家对那些自己作出过贡献的东西应该拥有属于自己的一小部分。
HR管理世界：之后您曾有一段时间担任美国副国务卿，是什么原因促使您担任这一职务?
早年在帝杰DLJ公司的时候，我知道我想要做我生活中的一些其他事情。
作为在第二次世界大战期间成长起来的人，我对在自己的一生中从事公共事业有着强烈的偏好。当我去国务院时，我最后想要做的事情是离开DLJ。我们刚刚把公司的一部分股份出售给美国运通公司American
Express。 我们已经上市了。当时我们正在从事各种各样自己感兴趣的事情。但是亨利·基辛格给我打了一个电话，并且我不能拒绝尼克松政府处境当时很艰难。基辛格正要被任命为国务卿，他要我做副手。他需要一些尼克松政府外的一些人。我把这个电话视为要我履行职责的邀请，担任副国务卿是我人生中一次美好的经历。
HR管理世界：在此之后您还担任了耶鲁大学管理学院院长，这又是一次巨大的转变。
对，当我在从事公共事业时，我看到了公司和政府之间巨大的冲突。我和其他人都有一个想法，出现这个问题的关键可能是公司和政府有不同的处事规则。或许应该有一个地方，在那里，将成为公务员或进入一个无利可图的企业的人可以学到一些市场和财务知识。而且或许应该有一个地方，在那里进入私营企业的人能了解一些政治、策略分析和一些政府运作的方式。或许我们能把这两件事情统一起来。
HR管理世界：最后，请您对年轻一代的企业家说说您的心得。
对于企业家这个身份，我想了很多。当我还在耶鲁做系主任的时候，我教过一门这个学科的课程。我感觉到企业家这个概念定义得太狭隘了，而且有一系列企业管理原则不仅仅适用于开创一家公司，而且适用于大型的组织管理。我主持的一门课程中，我邀请了我所认识的各种各样的企业家。我们一起探寻主持着大型机构的企业家与刚刚开始创业的企业家之间的共同点。我认为第一个共同点是企业家们都是精力旺盛的。那种精力来自于许多各不相同的包袱。我所认识的精力最充沛的是Henry
Kissinger。他看起来好像没有包袱，但是他的内心有一台发动机。我觉得您可以通过在身体方面对自己多加照顾来调整自己的精力。并且我还遇到了一个非常成功的企业家，他很懒惰，精神气也不足。
第二个共同点是我在我所见到的那些企业家里面发现他们看待这个世界的方式有着一些的不同。就我自己来说，我们在DLJ公司的时候就是以一些不同的方式看待投资领域。我们看到了其实任何人都能看到的机会，
联邦快递公司的弗雷德o史密斯就是一个极好的例子。他看到晚上所有航空公司的飞机都降落在地面上。通过一点不同的角度看待这个情况，弗雷德看到了夜晚可以搬运包裹。
大多数人们都把企业家看成是想摘月亮的人，他们如果不成功，就转移到其他一件事情上去。我认为企业家必须非常留意有可退之路。他们必须运用他们的"外围视觉"或者知识要超前思考一两步，那样，如果受到第一次挫折之后，他们能够知道他们接下去要怎么办。
他们必须要筹措足够的资金，从而不会发展到孤立无援的地步。
同时，企业家在某种程度上要善于分析，然后说"就是前面是地狱，我也要继续这个项目。"换句话说，他们会尽他们所能找到出路，并且把精力集中于他们的公司计划，但是在某些方面他们并不想听到其他人说他们会失败。他们一直在努力。他们最后飞跃地发展。我认为有时候是不可能做到的，因为通常总是有人会以很多原因来劝说我放弃。其实，你一定要有勇气。并不是说盲目的开始，因为开始时同时有可退之路。
在经济方面，我总是在想我想拥有尽可能多的钱，从而做我自己想要做的事情就不会受到经济条件的制约。但是我从来没有想过要获得比别人多的成堆的钱。那种想法从未打动我。在我从事的职业中，无论是在帝杰DLJ公司，还是在政府、耶鲁管理学院，或者我最近在安泰人寿担任CEO，我喜欢回顾并且看看我是否在有一些变化。
对我来说，这是一种产生变化的满足，一种与人们一起合作的满足，创建合作团队的满足，并且看着人们为达到一个共同目标而努力的满足。
与此相反的是，我对官僚政治有着极端的反感，这也许就像我对做企业家的那种欲望一样强烈。当那些官僚说"这样做是不行的"
或者"这样做在我们这里是行不通的"这样的话，使我很反感。
回想过去，我认为总有更好的方法处理事情。那些人总是用死板的官僚方法或者具有"我们在这里就是这么做的"的心态时，我真的很讨厌。
最后，作为一个非常成功的企业家，在您的内心深处一定有一种真实的强烈欲望。我觉得您应该有足够厚的脸皮去面对批评和逆境，要知道那并不是直率。我觉得您不得不去采取必然的妥协态度去面对您的家庭和事业。如果你准备开始做点什么事情或者创造什么的话，你就没有很多剩余的时间去做其他事情，必然要做出一定程度的牺牲，从家庭的角度来看，最好要学会处理这种关系。随着你年纪的增大，可能要承担的时代的责任在减少，但是您还可以奉献。
有人说，"人一定要能超越自我掌控的范围，否则要天堂干什么？"我真的相信这种说法。
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