德鲁克:管理者如何掌握自己的时间?

首页 > 其他   发布机构: 智思云平台  2019-07-16 20:00

商业机构,管理者在组织中的地位越高,组织对他的时间要求往往越大。


那究竟如何进行有效的时间管理?我们来听听“现代管理学之父”德鲁克先生怎么说。


以下,Enjoy:

 

善于时间管理,以时间为限

有两年的时间,我在某银行担任顾问工作,研究该行高层管理的结构。这家银行的总裁,应该是我认识的主管中最善于管理时间的了。

两年间,我每月与他会谈一次,每次他都只给我一个半小时。


而且每次会谈,他都先有充分的准备,因此我也不能不事先准备。


我们谈话的内容,每次仅以一个主题为限。


在我们谈到1小时20分时,这位总裁开始催我了:“德鲁克先生,我看我们该做个结论了,也该决定下一次谈什么主题了。”


一个半小时的时间一到,他就站起来跟我握手再见。

过了大约1年,我终于忍不住问他:“总裁先生,为什么我们谈话时,每次你都以一个半小时为限?”


他回答说:“原因很简单,我的注意力只能维持一个半小时。不管研究什么问题,超过了这个限度,我的谈话就没有任何新意了。而且,我还知道,如果时间太短,不够一个半小时,我恐怕会掌握不住问题的重心。”



思考问题时不允许任何人打扰


每次会谈,我发现从来没有电话打进来,他的秘书也从来没有推门进来说什么大人物等着见他。


有一天我问起这一点,他说:“我的秘书知道,在我思考问题时,绝不许任何人来打扰。只有两个人例外:美国总统和我夫人。

但是,美国总统很少来电话,而我夫人也深知我的脾气。所以,任何大事,秘书都要等我们谈完后才来告诉我。然后,我再花半小时接听电话,接待访客。


当然,你知道,我这样安排也是一种冒险,说不定在我们谈话时,真会有什么天大的事等不及一个半小时呢。”

不用说,这位银行总裁,在我们每月一次会谈中办成的事,远比任何一位同样能干却天天开会的管理者多得多。


应用各种办法集中自由时间

然而,即使像他这样一位自律极严的管理者,也常常得至少花费一半时间,来处理许多次要且不一定有意义的事,以及许多身不由己的事:


例如接待“顺道来访”的重要客户,参加不一定非他参加不可的会议,批阅不必由他批阅的公文之类。

每次我听到高级主管告诉我,说他至少可以控制自己的一半时间,而且真能自己认为该做什么就做什么。


我听了,实在深感有足够的理由来怀疑他根本不知道自己时间耗用的情形。

高级主管真能自由运用的时间,大概只有1/4。


就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上,能用在有所贡献的事务上,能用在他应该做的事务上。


这种估计一点不假,任何组织都肯定如此。


要有例外的话,也许是政府机构的高级官员——他们非生产性的工作时间,往往要比其他组织的高级主管更多。

一位管理者的职位越高,其不能自行支配的时间也一定越多。

组织的规模越大,其用于维系组织运行,而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

因此,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。


时间如果能集中,即使只有一个工作日的1/4,也足可办理几件大事。


反之,零零碎碎的时间,纵然总数有3/4个工作日,也是毫无用处。

所以,时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

至于如何集中,则各人有各人的办法。有些高层人员,在一星期内,留有一天在家工作。许多杂志主编和主持研究的科学家,就常采用此法。

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作,规定排在一星期内的某两天中办理,而将其他日子的整个上午保留下来,用于处理真正重大的事务。

上个例子中的某银行总裁,正是这样管理时间的。


召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作,都排在星期一和星期五。


星期二、三、四的下午,则不排固定的工作,用来处理其他事务,例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户或前往华盛顿出差之类。


但是在这三天的上午,他会事先排定时间来处理重要事项,并以90分钟为一个单元。



另一个常见的办法,是每天下午都排定一段时间,在家里办公。

卡尔森教授在他的研究报告中,曾提到一位最有效的管理者。


这位管理者每天上午上班前,总有90分钟时间留在家里,不接电话,专门从事研究工作。如果还要准时上班,那么早上在家里自然就得早早开始工作了。

不过这种做法,总比每天下班后把重要事务带回家去,晚饭后再花3小时处理的方式好得多。


因为那样不免过度劳累了,中年以上的人最好是早睡早起。


但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多,这往往会造成一种不好的情况:人们以为可以晚上加班,因此反倒没有抓紧白天的工作时间。


注重时间的使用方法

不过,话又得说回来:集中自己的时间,集中的“方法”倒在其次,重要的是时间如何使用。


许多人把次要的工作集中起来办理,因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。

因为这样的方法,使人在心理或时间上,仍然放不下那些次要的事情,放不下那些很少贡献而又认为不能不做的事情。


结果终究还会产生新的时间压力,来占用他的自由时间,牺牲他应该做的事。


几天或几星期后,他已经“集中”的自由时间,又会被那些所谓“新的问题、新的紧急事件、新的麻烦”瓜分得无影无踪了。

有效的管理者,第一步应先估计究竟有多少“自由时间”真正是他自己的时间,然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来


一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间,便立刻再仔细分析他的时间记录,再将其中比较次要的工作重新过滤一次。


他们已知道这层道理,因此不至于过分删减。


时间的控制和管理不能一劳永逸

一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸。


他们要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。


有一位极有效的主管,身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事件的,一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的。


每次在发现完成时间比预定期限落后时,他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

总而言之,时间是最稀有的资源


若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间,也是系统地分析自己的工作,鉴别工作重要性的一种方法。

“认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。

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