干部是特殊的人力资源,如何打造一支干部“铁军”?

首页 > 人才管理   发布机构: 倍智人才talebase  2019-05-23 18:09


中国历来重视干部队伍建设,“为政之要,惟在得人”“育材造士,为国之本”。干部对于一个国家、一个组织的发展具有战略性意义。毛泽东说:“正确的路线确定之后,干部就是决定的因素。”

 

对企业来说,干部是特殊的人力资源。要把干部交给制度来管理,而不是交给理念,也不是交给领导。要回归制度,相信制度的力量。



干部是特殊的人力资源

 


从人力资源的角度对干部作一个定义的话,干部有三个特点:

 

第一,干部在人力资源中、在管理体系中,是一个职位,不是一个职务。在中国,“干部”最容易让人联系起来的是职务,但在企业中,干部其实是一个职位,是企业中必备的职位,但是这个职位很特殊,特殊之处在于这个职位有下级,也可能有上级;员工没有下级,只有上级。

第二,干部这个职位要为三种绩效负责,这是和其他职位有差异的地方。一是要为本人绩效负责;二是要为组织绩效负责,为部门团队绩效负责;三是要为下属绩效负责,下属如果做得不好,也是干部的绩效责任。这是干部的特殊性,与组织绩效、工资绩效关联极大。

 

第三,干部这个职位是特殊的人力资源。所谓特殊性,是指干部不是人人可为的,因为有很多来自于天赋、来自于悟性、来自于实践,并不是有学历、有资历就能当干部。


对此,有些企业的认识还不到位,比如很多企业的职业生涯设计就是员工的绩效好,就能当官。其实当好干部需要特殊的管理能力、经营能力、人力资源能力以及其他很多特殊的能力,这是职位的特殊性所在。 


2018年很多互联网企业倒下了,可能有商业模式问题,也有其他问题,但很重要的是跑得太快,人才招聘太多,管理跟不上。管理200人很轻松,管理2000人是需要管理体系的。互联网可能带来颠覆性的商业模式,但管理的基本规律颠覆不了,管理的常识颠覆不了,管理体系构架缺不了,缺了是会出事的。

 

为什么互联网企业现在也这么重视干部管理,阿里搞政委制、小米成立干部部。这是一个好现象,说明这些互联网企业、新经济企业也开始重视管理了。经济可以虚拟,管理没法虚拟。

 

在这个基础上,大家开始重视干部部的设立,起码先建个机构。建立干部部这样的机构,其实不算是新鲜事情,在我们党和政府系统中,组织部门和人事部门是并存的,早就有了这个机制。

干部的首要作用是承担责任

为什么企业要这么重视干部?

 

第一,因为干部的特殊作用——责任主官。任正非一直叫干部为“主官”,在公司的文件里,员工发现任总讲话怎么有错别字,“主管”写成了“主官”,但任正非讲的就是“主官”。主官就是第一把手,第一把手是对整个组织负责的。主官不一定只有一个,在《亮剑》里,李云龙是主官,赵刚也是主官,一个是军事主官,一个是政治主官,主官更强调责任性,要为自己管辖控制的一切负责。

 

第二,各级干部都承担着传承、培育、延续公司文化的重要使命。在企业里,普通员工往往很难见到老总,尤其是大老总,只能通过讲话、故事、传说来了解。干部是身体力行的,需要做到带好队伍,让下属认同老板,所以必须肩负文化传承的责任。

第三,干部肩负着人力资源培养的责任。现在很多干部都是“不务正业”,眼睛只盯着业务,这叫“眼中有事,目中无人”,都是“伟大的个体户”,什么事都是自己干,亲力亲为,但是不关注队伍建设,不关注下属培养,不关注文化建设,不关注氛围建设。

 

原因是很多干部都是专业人员出身,自己干得比较好,是业务高手,而不是管理高手,缺乏对自身领导力的提升,甚至没有这个概念,单纯认为业务好就行,不管团队的人进步成长与否。这样的干部队伍就没有发挥出组织的力量和团队的力量。


强化干部管理,就要使各级干部承担人力资源管理的责任,需要各级干部去做,不做的话,人力资源管理就没有腿,这是干部的一项特殊作用。


干部的作用很大,责任很大。但从反面讲,干部是容易出问题的。干部出了问题,带来的影响很大,会影响一片人,员工出问题只是个案,损失和负面影响都比较小。


企业里经常说,“没有坏员工,只有坏干部”是有道理的。因为员工出了问题,根源往往在于干部,因为干部的管理不到位,下属才会出问题,比如干部的懈怠、不思进取、保守、安于现状等。为什么说“正确路线确定之后,关键在干部”?就是强调干部的责任重大、影响重大。


在华为,员工出了问题要惩罚主管,就是因为责任问题。

2019年1月,任正非提出了“三个祛除”:一是祛除平庸的干部。就是整天坐着,没有什么追求,也不追求挑战的干部。二是祛除惰怠。在华为,惰怠是广义的腐败的组成部分,一个干部干了二三十年,觉得该歇一歇了,该过好生活和工作的平衡了,奋斗精神就消失了,一旦一个干部的奋斗精神消失,团队的奋斗精神肯定也消失了。三是要祛除“南郭先生”,就是滥竽充数的人。

 

任正非在最新的讲话中说,“华为进入战时状态,不能再陶醉于过去的成功,不能再把自身利益、自身得失看得那么重”。这就是强调使命感,冯仑讲过一句经典的话,他说,“把自己的事儿不当事儿,把别人的事儿当事儿就叫使命感”。

 

所以,一个干部得看到组织的绩效、公司的绩效、公司的利益,如果整天只算计自身的利益,就不叫干部。


把干部交给制度来管理

干部队伍建设、干部管理,其实是每一个组织都面临的问题。中国古代的历朝历代,皇帝管的都是干部,有句话叫“明君治吏不治民”,抓住干部这个牛鼻子就可以解决更多的问题。

中国企业走过了改革开放40年,现在到了该强化干部管理的时候了。很多企业已经二三十岁了,因为取得的成绩很辉煌,个人收益也很好,有的就懈怠了,也认为该懈怠了,所以,如何从制度方面、文化方面,激励干部的斗志,带公司走得更远,是一个很重要的课题。

 

干部管理和干部建设几乎涉及与人力资源平行的所有问题,缩小一点来看,这些问题最终都要回到制度,回到制度管理和体系管理。中国的企业从来不缺少理念,都很先进,很高大上,但是好的理念转成好的实践,讲的和做的差距巨大,形成了扭曲,形成了“剪刀差”。为什么会出现这样的问题?就是因为制度建设。

 

不管是阿里、小米还是华为,成立一个部门很简单,但制度建设是核心,没有制度建设,干部的所有问题都很难解决;没有制度建设,就只能是运动式的。

 

1996年的华为市场干部大辞职,被称为“在华为开启了干部能上能下的制度先河”,是制度让人上或者下,而不是人,一旦涉及到人,所有问题都复杂了。所以要回归制度,相信制度的力量。也就是说,要把干部交给制度来管理,而不是交给理念,也不是交给领导,领导也承受不了。

 

回归制度,就要进行制度体系建设,要从干部选、育、用、留的制度体系做起。如果没有这四个体系,管理就变成了应对式、个案式、讨价还价式的管理。企业要打造一支干部铁军,这支铁军要靠组织和纪律,不是靠某个人。

 

实际上,现在很多企业没有干部管理制度体系,而是将干部管理放在人力资源部,没有将其建设成为一个相对独立的体系,但干部是特殊的人力资源,对于特殊的人力资源就需要依靠系统的制度体系来管理。

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