重新定义人才与人才评价模型:3个匹配与3Do模型

首页 > 人才管理   发布机构: 高绩效HR  2019-04-25 08:15

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重新定义人才

毫无疑问,人才评价始于我们对人才的定义。我们在识别人才之前,首先必须清楚如何定义人才,或者说要弄清楚,什么样的人是我们想要的,什么样的人有更大的可能性为企业创造价值。


这个问题的答案对于每个企业来说可能都不同。每个企业都或多或少有自己的用人标准。有些重视能力,有些重视贡献,有些可能重视态度和价值观的吻合。但是我们的用人标准是否经得起检验呢?


谷歌的用人理念是招聘最优秀的人。苹果公司在招聘上也有一个乔布斯法则:“网罗一流人才。一位出色的人才能顶50名平庸的员工。”乔布斯说过:“如果你雇用了B类的人,那么他就开始把其他B类和C类的人都带进来。”谷歌和苹果的高用人标准为其保持人才竞争力提供了保障。


但是这个标准并不适用于每一个公司,也不一定适用于每一个成功的大企业。


马云在创立阿里巴巴之初,宣布了一条用人标准:“创业人员只能够担任连长及以下的职位,团长级以上全部由MBA担任。”接下来几年,阿里巴巴聘用了很多的MBA,包括毕业于哈佛、斯坦福等学校的MBA,还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。


这些人被开除,不代表这些MBA的管理水平低,而是他们不适合当时的阿里巴巴。马云对这一用人失误做了一个比喻:就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来。公司当时的发展水平还不适合这样的人。


马云由此总结出一个关于人才使用的理论:只有适合企业需要的人,才是真正的人才。而华为招聘新人的第一个原则也是“合适的才是最好的”。


有一定管理经验的人,对这样的现象一定不陌生:同样一个人,可能在一个团队中表现平平,换到另外一个团队之后,却迅速表现出过人之处,十分抢眼。有些企业通过猎头公司高薪挖来的高管,虽然有着光鲜的履历、骄人的背景,但是在挖过来之后却水土不服,不能产生预期的价值贡献。这些人是不是人才呢?即使在同一个团队中,有些人富有激情和创意,但是规划性不足,容易忽视细节;有些人踏实可靠,但魄力和冲劲不足,哪些是我们想要的人才呢?


我们认为人才需要重新定义,人才必须与岗位要求匹配、与团队匹配、与组织匹配。


1. 与岗位要求匹配。人才必须在知识、技能、能力、动机、性格和行为方式上与其所在岗位的要求相匹配。很多成熟的企业对于关键的岗位都有任职资格要求,以及胜任力模型,这些标准是衡量一个人是否适合这个岗位的重要依据。高级岗位更看重岗位素质要求,而不仅仅是岗位胜任能力要求,即人-岗位匹配。


2. 与团队匹配。在企业中,很多工作都是以团队的形式完成的,而一个团队的领导及其成员在年龄、经验、文化水平、沟通和行为风格等因素上的特点,对团队氛围和运行过程有很大的影响,尤其是团队领导的风格作用更加明显。有些领导是授权型领导,有些领导是参与型领导,有些则是命令型领导,不同的领导风格适合不同的任务、不同的对象。此外,在打造团队的过程中,团队成员构成的同质性与多样性对团队的效率、创造性、氛围等多个方面都有较大的影响。任务复杂、创造性要求高的团队,需要团队成员在思维方式、知识经验等方面的构成更加多样化,各种团队角色都有人承担。团队成员搭配得当,可以产生“1+1>2”的效果,因此选择人才时也要考虑其与团队的匹配问题,即人-团队

匹配。


3. 与组织匹配。每个成功的企业都有自己的文化和核心价值观,在同样的核心价值观的作用下,每个人在工作中都会遵循同样的行为原则,追寻同样的意义感。如果员工的价值观与企业的核心价值观不匹配,那么就不能保证大家在面临重大事件时心往一处想、劲往一处使,乃至让企业遭受更多没必要的内耗和矛盾冲突,也不利于企业运行效率的提升和长远发展。阿里巴巴在经历了早期的用人失误之后,在选人方面有了长足的发展和进步。


以马云最喜欢的团队—“中供铁军”为例,这个团队是阿里巴巴旗下最彪悍的销售团队,被马云评为“最有阿里味儿”的一群人。在最开始为“中国供应商”招募直销团队人员时,阿里巴巴的原则就是“企业文化第一,价值观第一,然后才是能力”。马云说:“你可以带来客户,也可以带走客户,如果你不能接受阿里巴巴的价值观,不能和阿里巴巴的团队配合,即便你能带来100万元的销售收入,阿里巴巴也不要。”在阿里巴巴对新招销售人员的培训内容中,价值观所占的比重非常大。


阿里巴巴用多年的时间来对自己的价值观进行总结、提炼,从早期的“独孤九剑”到后来的“六脉神剑”,阿里巴巴的文化脉络越来越清晰,通过持续的培训、考核,这种文化产生了巨大的影响。那些不符合这种文化的人被立即辞退或主动退出,“铁军”作为一个整体表现出超强的战斗力。阿里巴巴成为中国商业的一个奇迹。


通过以上定义人才的思路,我们大致可以勾勒出一个我们想要的人才的轮廓,例如具备专业能力、沟通能力、团队合作能力、执行力、良好的品德,或者有创新精神、有开拓性、有领导力,或者学习能力强、心态积极、客户导向等。这样我们在招聘和识别人才的时候就有了一个大致的参考方向。


有些企业通过建立胜任力模型,详尽地描绘了企业对人才的素质要求。这一工作的出发点很好,而且的确使人才标准的确定过程更加体系化、科学化,但是在如今的商业环境和节奏下,传统的胜任力模型的作用有所削弱。在VUCA时代,我们对人员的素质要求可能会更频繁地变化。如果胜任力模型做得过细,可能在适应未来的变化时不够灵活;如果做得过于宽泛,则在实用性和指导性上又会打折扣。我们倡导企业有建立胜任力模型的意识,但建议以更简洁、快捷、灵活的方式来操作。

此外,企业的不同发展阶段对人才的需求也不同。这也需要我们根据企业的发展阶段、企业战略的不同而及时调整对人才的界定标准。


重新定义人才,既要人与岗位匹配,也要人与团队匹配,更要人与组织匹配,只有做到三个方面都匹配了,缺一不可,才能定义为企业的人才。



 02 

重新定义人才评价模型


前面介绍人才的定义时,我们提到需要基于三匹配原则来确定对人才的要求,即人与岗位匹配、与团队匹配、与组织匹配。那么,怎样才知道这三个方面是否达到了匹配呢?换句话说,岗位、团队、组织会对人才的哪些方面提出要求呢?如果我们可以列出这三个方面人才需要达到的要求,同时,有一套评价方法可以判断人才在各项上的表现,那么就可以通过二者的比较来确定人才的匹配情况。大家可能会想到,胜任力模型不就是一个可以参考的判断匹配性的标准吗?也许这是一个好的思考方向,但实际上胜任力模型只是一个结果,在没有建立胜任力模型之前,我们可以从哪些方面入手去解答这个问题,有没有一个系统的理论框架可以指导我们去思考呢?


心理学和组织行为学中有很多的研究,都是围绕着这一问题开展的:“哪些心理因素会影响到人们在岗位、团队、组织中的表现?”有很多因素都被广泛研究,例如智力、能力、情商、动机、兴趣、价值观、性格、品行、行为方式等,而且每个因素都在更细的维度上被分解研究。


我们在这里提出一个3Do模型。


3Do指的是能做(Able to Do)、愿做(Willing to Do)和适做(Suited to Do),不论采用什么评价方法,3Do模型均适合指导评价工作。3Do模型是评价工作的理论基础。

图:3Do模型


1. 能做


考察个体是否有能力做好工作,更多地与能力和技能有关。在招聘面试的时候,企业招聘人员一定会问候选人既往的工作经历,实际上这是通过候选人既往的工作经验来判断其是否有能力胜任待招岗位的工作。“能做”方面决定了个体的工作效率和效果。能力强的个体工作效率高、效果好。


2. 愿做


考察个体是否有意愿投入工作,更多地与投入度和方向有关、与工作态度和心态有关、与个体的动机和价值观相关。动机是个体的内在动力,即内驱力、价值观是否认同工作的意义。我们在人才甄选过程中,经常考察候选人的态度是否认真,是否主动积极,工作是否投入,是否从内心认同工作本身的意义与价值,这些就是考察候选人愿做的维度。“愿做”方面决定个人的敬业度。愿做程度高,工作就积极、努力且进取。


3. 适做


考察个体的特质是否符合岗位的需要,更多地与特点和风格有关,与工作性质和团队成员适应性相关。不同岗位对人的性格特质要求差异比较大。比如,销售岗位一般需要宜人性好、较易与人接触、开朗大方的性格特质;与之相反,研发岗位一般要求性格比较安静、沉得下来、善于钻研的性格特质。如果个体的性格特质与岗位的要求相匹配,就可以充分发挥性格的优势,开心又快乐,较易出成绩,反之,就要花心力调整,岗位适应时间长。


当我们在考虑最匹配的人才应具备的条件时,最重要的三个判断标准是他/她能不能够做到、愿不愿意做,以及适不适合做。理想的员工既有能力做好,又有意愿做好,更适合做好某岗位的工作,就是图2-2中3Do交叉重合的一点小区域,这就是合适的人才非常难找的原因。


以开汽车做比喻,好的驾驶体验是什么呢?首先汽车的动力强劲、能效高;然后操纵性好,转向、提速和减速平稳;然后悬挂、轮胎及座椅设计适合于主要行驶路段的特点,开较长的距离也会觉得舒适不易疲劳。这不就是汽车的能做、愿做、适做吗?想象一下,如果你选的人才和你的汽车一样,在以上三个方面不能达到理想的状态,会是怎样的一种体验?


如果能力方面不匹配,那么即使费了很大的力气,拼命努力工作,前进的步伐仍然缓慢;如果愿做方面不匹配,那么空有高智商的人才却不愿贡献才智,迟迟不愿投入精力到你想要的方向;如果适做方面不匹配,那么在长期的工作与共事过程中,双方会身心俱疲,最初双方美好的期待将变为一个肥皂泡,不知何时就会破裂。


3Do模型中除了最为核心的能做、愿做、适做三要素之外,还有两个轴分别代表时间和空间,代表对三要素以及匹配度的判断是根据时间阶段和组织环境的变化而变化的,是动态发展的。


时间阶段:人生的不同时间阶段,个体在能做、愿做和适做方面有不同的可塑性和可发展性。如果以青年、中年和老年划分,越年轻的时候,可塑性越强,可发展性越大,中年次之,老年相对稳定性更高,可发展性下降。


组织环境:人在不同的组织环境下,不同的团队,甚至不同的老板,在能做、愿做和适做方面都会受到影响而有所变化,心理学的大量研究结果也证实除了遗传因素,环境对人的影响确实存在。


我们在设置人才的理想标准,以及基于这些标准判断人才的匹配性时,如果能够结合组织环境和时间阶段,在能做、愿做、适做方面都做充分的考虑,选人和用人的成功率相对会更高。


潜能情境测试(SJTP)、社会能力测验(SCS)、社会动机测验(SMS)、价值观测验(PVI)和特质动态系统(PDP),5个人才测评工具分别可以协助测量能做、愿做和适做三个维度。(相关测评工具可以自行搜索了解)


重新定义人才评价模型,3Do模型是基本的测评理论模型,不论采用什么测评方法与手段,3Do模型都是人才评价的指导模型。


本文节选自《重新定义人才评价》(闫巩固/高喜乐/张昕 著),经机械工业出版社授权原创发布。


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