公元前三百年左右，巡游的亚历山大大帝遇见了正躺着晒太阳的哲学家第欧根尼。这位名声赫赫的帝王自我介绍：“我是亚历山大。”哲学家依然躺着：“我是第欧根尼。”帝王问：“我有什么可以为先生效劳的吗？”第欧根尼的回答是：“有的，就是不要挡住我的阳光。”这是一位哲学家的价值观，这样的价值信仰让第欧根尼做出了常人难以理解的行为。当人们讨论价值观念时，似乎谈及的是一个束之高阁的概念，但实际上正是价值观描述了生活的意义所在，实实在在的指导着人们的行为。所以常人如你我难以理解第欧根尼的做法，因为对权力、地位、财富等的向往包含在了我们的价值观之中。

价值观一旦形成，就很难被轻易改变，对人的影响更不可能瞬间消失。今天还是犬儒主义的第欧根尼不可能转天就去追赶亚历山大的马车，今天还在追求财务自由的你我也不太可能抛下世俗生活转而问道修仙。这些抉择似乎都和日常生活离得太远。可事实上，自觉或不自觉的，每一个具体的个体行为或组织行为的背后都有价值观作为支撑。

同样，当人们选择加入某一组织时，实际上也就选择了将会接受某种价值观并成为其中的一部分。这实际上也是一个双向影响的过程：个人依照自身的价值选择组织，组织价值通过目标、愿景、信念、文化等方式影响和同化个人。如果这一过程无法顺利进行，那么个人和组织的脱离就成为了必然。只有组织的价值观和个人的价值观和谐共存，两者才都能更好的发展。

价值观匹配才能互相扶持、风雨同舟——从“苦行僧的寓言”谈起

《哈佛商业评论》有十大经典案例，其中之一便是摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生所写的“苦行僧的寓言”。

这篇文章中，作者Bowen与人类学家史蒂芬，还有夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人等在攀登喜马拉雅山旅途中，因为共同的攀登目标而临时组成了一个松散的团队。他们在攀登的过程中遇到了一个奄奄一息的苦行僧，但是每个人都遇到了环境及身体问题带来的困难，并且每个人所秉承的价值观不同，所以出现了不同的行为选择。发现了苦行僧的新西兰人将苦行僧背回到休息的地方后，就把苦行僧转交给了团队中的其他攀登者，作者Bowen和瑞士人在给苦行僧留下一些御寒的衣物后选择继续攀登雪山，人类学家史蒂芬照顾了苦行僧最长时间，直到苦行僧恢复神智才离开，但这位人类学家也并未选择帮助苦行僧完全脱离险境。

事后，作者Bowen与人类学家史蒂芬展开了激烈的讨论。史蒂芬认为，苦行僧的情况是个人价值观和企业价值观之间分离的典型案例。当与团队的共同目标背离时，因为得不到来自团队的支持，所以没有一个人愿意对那位苦行僧最终负责。每个人付出努力的程度仅限于不会造成过度不便。文章中写道：“为什么史蒂芬没有选择自行照料苦行僧直至其完全脱离险境？答案部分是因为史蒂芬当时本身就遭受着生理压力，而另一部分原因是因为我们在山上组成的松散团体缺乏支持系统，因此没有支持他个人执行此类行动的能力。”这个松散的团队没有统一的价值观，个人的价值观也得不到支持，而当人们无法在组织中获得此类支持时，在抉择时就会犹豫，在行动中就会面临更多的困难。如果个人的价值观与团队的价值观能够很好的契合并且互相支持时，员工将会与团队的成功息息相关。

文章结尾时Bowen写道：“对我们每个人来说，那个苦行僧还活着。我们应该停下自己手头的事照顾他，还是继续向着高山山口艰难跋涉？或许是改变团队的价值观，使其能够利用所有资源，选择另一条路。”

西方学者提出了“个人-组织匹配”( person-organization fit, P-O fit) 的概念，将员工价值观与组织价值观的匹配看作企业文化管理的核心。学者O'REILLY等认为，价值观是组织文化中最基本最持久的思想层面。中国台湾大学教授郑伯埙等指出，价值观是一种内化的规范信念, 一旦这种信念形成了，就可以引领组织成员的行为而不受外在因素（如酬赏、处罚等）的影响。“为众人抱薪者，不可使其冻毙于风雪”，简而言之，个人价值观与组织价值观的匹配影响着个人的行为选择和组织的发展成果，如果两者的价值观不能匹配，组织的目标与愿景难以获得个人认同，那么在面临困境时，个人与团队就很难风雨同舟。

“独善其身”到“兼济天下”

最常见的价值观的互相选择就存在于企业和员工之间。就像非盈利组织通过自身的价值观而非物质手段吸引人才一样，如今的世界，由于社会财富的迅速累积，在工作的选择中，越来越多的人不再将薪酬等物质条件视为首要因素，企业的价值观和目标成为了人们择业时重要的考量，已经颇有些“达则兼济天下”的意味。

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