俄国文学家列夫·托尔斯泰在其作品《安娜·卡列尼娜》的开场白中写道：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”循着托尔斯泰的观点，对应到企业的发展中，成功的企业都有着相似的特性，但是失败的企业各有各的问题。北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授认为：失败的企业可以归结出很多问题，外部政策问题、对手竞争问题、技术迭代问题等，但最重要的问题还是企业自身经营没有跟上环境变化的问题。

过去，企业的成功依赖于公司首席执行官和高管团队的领导能力；而现在，商业环境变得愈发复杂，企业更多的是需要适应和进化的能力。在陈春花教授看来，“大企业的关键在于能够点燃人们对美好生活的向往和追求，赋予生活价值”。

根据德勤2018年《全球人力资本趋势报告》发现，评估企业的标准不再仅仅基于企业的财务表现等传统指标，而是越来越重视企业与员工、消费者和社区的关系以及对整个社会的影响。商业组织向社会企业转型，主动承担起社会责任从某种角度来看也是企业对环境的一种适应能力的体现，是随着外部环境的变化重新发展的战略定位。

战略方向上的“摇摆”

德勤在报告中指出的：“处于变革前沿的组织都体现了社会企业概念：一个足够警觉的组织，能够感知到并对利益相关方的各种期望和需求都能迅速响应”。在风云诡谲的商业世界，企业在战略制定上必须善于观察、懂得取舍、善于自我变革。

从2007年到2017年，十年间，全球经济发生了翻天覆地的变化。以手机行业来说，2007年，诺基亚手机占据市场近50%的份额，成为手机市场上的霸主；而这一年，苹果手机刚刚上市，仅占3%的市场份额；谷歌公司彼时刚刚向外界正式展示“安卓”的操作系统。然而，2011年，安卓系统作为后起之秀强势崛起，带动了安卓手机的快速发展，与苹果手机一起，彻底颠覆了手机行业。

从诺基亚的发展历程来看，它曾经也是一个有着很强适应力的企业，经历过低谷，但是凭借把握正确的战略方向化险为夷。与芬兰许多大公司一样，以林业起家的诺基亚，随着市场的变化不断进行自我变革，经历了工业电缆、橡胶和木浆等业务，1960年代起，诺基亚开始涉足电信行业，但是多元化发展的战略方向遇到的困境迫使诺基亚卖掉了林业、电视机和电脑等业务。在九十年代初，诺基亚作出一个决定：专注在电信领域发展，短短几年间赶超摩托罗拉公司，成为当时全球领先的手机生产商，并为芬兰直接创造了超过2%的就业岗位。但是，诺基亚并未能保持住这样的辉煌，在后来的发展中，诺基亚在战略方向上的踟蹰让它渐渐被后来者追上以致超越。

竞争战略之父迈克尔·波特在《什么是战略》中将战略分为三层：第一是定位；第二是取舍；第三是配称。早早就研发出了触屏技术的诺基亚，忽视了互联网的发展大势，执意坚持“塞班”，在与苹果的iPhone、谷歌的“安卓”较量中败北，在战略方向上的失误最终也导致了它在市场上的失足。

战略选择上的魄力

在商业世界中，一切都是以结果为导向，消费者不能接受的产品服务，就谈不上成功，为了以最快速度响应消费者需求，达到最大化的效益追求，越来越多企业将核心业务以外的业务外包给第三方。但是，在《什么是战略》中，波特认为，运营效益与战略是有区别的，为了追求运营效益，越来越多的企业在运营中使用对标管理以实现最佳市场实践。但是，在波特的观点中，越多的企业使用对标管理，他们之间就越相似。当企业的战略趋同时，竞争就回到了同一起点，没有谁是不可替代的。想要在市场上保持长期的竞争优势，企业就需要作出独特的战略。

此外，随着新生代劳动力大军涌入职场，他们对于企业应肩负的社会责任有很高的期望，信息技术的飞速发展也让企业仿若身处在一间充满监视器的房间里，消费者可以通过互联的网络看到有关企业的各种信息，不平等薪酬、企业的偏见、歧视等负面新闻都会暴露在公众眼前。

然而，即使企业运作的环境在信息化社会中越来越透明，在大多数的企业当中，战略性的决策权依然只掌握在少数人的手中，大部分的员工在决策进行过程中是不知情的，但在桥水对冲基金公司，创始人瑞·达利欧相信极度的透明可以帮助领导者“获得学习和持续改善公司决策规则所不可或缺的反馈信息”。作为多种创新投资策略的先锋者，桥水基金在战略决策上也坚持对员工保持透明。

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