一周前，做了10年HR的朋友被裁员了。
朋友是温文尔雅的白面君子，有着光鲜的履历和很高的情商。和他聊天，永远觉得沐浴春风。
他会记住周围同事的生日，并在那天发送祝福和红包；对于工作不达标的下属，他会极力维护；能和其他部门保持良好的关系，从未发生争执；他懂得在众人之下为大家顾全面子，有批评指责的话都会咽进肚子里。
每个人都很舒服，所有人都喜欢他。但他还是出现在了第一批裁员名单里。
在职场上他太看重“做一个好人”，而不是一个“好HR”。
说来有点残酷，但事实的真相是：评判一个HR的好坏，从来不是看测验的民意，而是看输出的成绩。良好的干群关系和群众基础，有助于达到目的，但却不是最终目标。
看完以下五位HR大咖的成长故事，你会知道，要做好HR光“做个好人”是远远不够的！
壹
刘梦
京东集团HR副总裁
当年刘梦决定加入京东，是因为一个偶然的机会。
虽然当时电商行业风头正盛，但让她手上已经有了5家优秀公司的offer。
在面试时，她从面试官处得知了一个看似微不足道的细节：在京东位于宿迁的客服中心开业的时候，公司请来了明星演出庆祝，CEO刘强东要求，演出票给员工发完了再给管理者。
“我当时就想，要是在这样一家重视员工的企业当中工作，我做HR一定有很大的施展空间。” 而事实也满足了她的期待。
其实在刘梦刚加入时候，京东的人力资源管理还做得比较基础且未成体系；而在这之后，京东迎来了新一轮的高速发展，人力资源管理也随之进入发展的黄金期。
能力出众的刘梦也在这收获到快速且丰厚的个人成长：不到半年从高级经理升任副总监， 一年后晋升为总监，再两年后成为高级总监，又一年后上升为人力资源副总裁一直到现在。
随着阅历越来越丰富、视野逐渐宽广，刘梦对做一个“好HR”有两点心得：
一，“市场上不缺聪明、能力强的人才，但在像京东这样竞争激烈、高速发展的公司，业务人员时常要完成不可能的任务，HR作为他们的左右手，若要帮助公司打赢一场场硬仗，只有专业是不够的，我们需要投入更多的情感。
无论是华为的狼性精神还是京东的高执行力文化，仅凭专业是无法达成的。当一个人在企业上升到一定的高度，面临业务或是团队管理带来的挑战，便会深有体会，要解决这些挑战除了专业，更重要的是当事人是否用心在做。”
二，“在内部管理越来越成熟的今天，很多管理者掌握了人员管理的技巧，HR更多需要思考的是如何站在业务的角度帮助他解决有关人员、组织、文化的问题，而不是想着这个事情做得够不够专业。
我经常和团队中优秀的HR说，我很尊重你们的专业，我自己也有深深的专业情节，但在京东这家急速变化的公司中，其实有些事情可以放手给业务部门、管理者去做，HR 在一旁快速跟进、快速采取行动，并帮助他们解决问题就行了。
可能偶尔需要突破原有的专业流程和体系，但为了解决当前的问题，这也是必须做出的妥协。而且为了在快速变化的节奏中，让业务有所创新， 甚至是为了培养管理者的成熟度，有些风险或者错误都是需要一个公司去承受和尝试的，‘让子弹飞一会儿’又有什么关系。
有的时候，过于强调流程、规范、制度反而会成为业务前进脚步的桎梏。HR 要清晰的认识到，我们需要关注的大局一定是业务的大局，而不是所谓的专业体系的大局。”
贰
邓康明
原阿里巴巴首席人力官
有人说邓康明是最不像HR的HR，他的火爆脾气和“不按HR套路出牌”的行事风格，让很多人心生畏惧却又佩服不已。在阿里巴巴时，有时就连马云都要听他的。
进阿里之前在外企做HR多年，经常因为亚太区领导只把本土人力资源当作简单的执行工具去用，他一个人和他们讨论、争吵、打架。2004年，在为强生、达能、甲骨文、微软服务十几年后，他决定再也不给跨国公司打工了。“在外企做了那么多年HR，自觉只有在西安杨森的时候，HR是为公司做出过贡献的。”
之后在拒绝了壳牌去英国工作两年的机会后，毅然加入那时还毫不知名的阿里巴巴，期间除了数次和彭蕾交接HR的接力棒外，还做过5个完全与HR无关的工作……成为阿里集团的首席人力官、资深副总裁、合伙人、执行董事……期间起起伏伏，但一待10年……
阿里是一个真的非常重视“价值观”的公司，绩效考核结果权重的一半，是价值观的考核。
由于其相对的主观性，同时也基于邓康明“策略”上的考虑，加入初期，他也曾经尝试对阿里的HR及组织文化的命脉-“价值观”相关的体系做些变革。其中之一是，将价值观的考核改变为“影响因素”而非硬性的50%。
他原本以为这只是个技术上的处理，却绝没料到，受到了来自阿里核心层的强烈反对，好像错到“动摇了他们赖以生存的命根”。
这个过程，给了邓康明极大的震撼，让他从感性和情感层面，进一步理解和融入了这个有着奇怪名字的公司。汲取教训之后，他改变了方法，从阿里认为的技术层面，将原来阿里的“独孤九剑”价值观，改变为沿用至今的“六脉神剑”。
在争得马云的支持后，邓康明把全公司近三百位管理干部关起门来，开了两整天会议，就价值观为核心，讨论今天和未来，组织建设中的变与不变，组织文化中的继承与扬弃……虽然，结果达成预想，但过程仍艰难曲折……原先创立“独孤九剑”价值观的一两核心高管，就根本没来参加这个两天的全体干部会议。虽然后怕，但没办法，要赢得立足的空间，他也在赌，这件事做不好，邓康明就准备离职。
他在一次采访中说：
HR工作是“万金油”，要学会抽丝剥茧。我不要求我的HR下属要懂业务，但是要懂业务的核心逻辑，就是产品怎么制造的、如何到达客户那里的， 以及人这个节点的影响等，这个链条要理清楚并定期跟踪。投入产出，边际成本、边际收益，人均收入等，心里要有本清晰的帐并持续跟踪。只要这些“硬”的清楚了，“软”的才有着落，才有抓手。所谓“软的事情，硬的做”。
有些HR试图证明自己很懂业务，这不可能也不应该，说明没把正事干好。无论哪个部门的HRBP，我通常关心的是他们能不能把所在部门的业务逻辑讲清楚，即客户为什么要买你的产品？哪怕是免费的也要讲清楚。
这时就可以看出哪些人，是有用的BP，是值得培养的。对那些只会就人谈人，就组织谈组织、就文化谈文化，常常空谈领导力的HR，通常很难成为有力的合作伙伴。要把人放在一个业务的框架里进行衡量，才能发现差别。
叁
许芳
TCL集团副总裁等
许芳在TCL被亲切地称呼为“鹰妈”，这个“绰号”来自于那个她亲手培育的“鹰系”领导力发展体系――从雏鹰、飞鹰、精鹰到雄鹰，十年笃行不倦的“精鹰工程”培训项目。
在“精鹰工程”开展最初，许芳和项目团队便遇到了矛盾。
当时有几位来自同一产业集团的学员连续缺席前面四个模块的学习。这个情况的产生一方面可能是因为学员的业务压力大、工作繁忙，但在许芳看来，这还一定程度上反映了企业内部管理存在的问题。
“一个企业的管理者，如果一个月都抽不出两、三天的时间学习，或者说一个组织对一个人的依赖到不可以走开两、三天的时候，需要反思的不是这个人是多么忙、多么重要，而是反映出这个组织的系统是不是健康，以及学员和其主管本身对学习这件事情的重视度是不是足够。”
对于“不放人”的直线主管，许芳会亲自与对方沟通、了解原因，加以说服；当对方表示支持，她还会进一步敦促其做出切实支持的行动，比如直接邀请过来给“精鹰”们讲课。当他们对培训的意义有更深层次的了解，主管“不放人”的问题也就迎刃而解。
若在多番努力之后仍然出现个别学员大面积缺课的情况，许芳在第一期就定下了一条“铁纪”：对于这样的学员不迁就，直接除名。这已经成了“精鹰工程”不成文的规定。
肆
解冻
万科党委书记
监事会主席
解冻1992年加入万科，历任公司人事部经理、人力资源部总经理、人力资源总监、执行副总裁，现任公司党委书记、监事会主席。
到万科解冻是从普通员工做起的，当时他在RGB是总经理助理，单位配的两房一厅，来到万科，只能住一个房间的单身公寓，这个落差是很大的，结婚时买的很时髦的一长两短的沙发，因为放不下，只好送人。
但即使如此，他仍然坚定地认为万科是一家好公司，放到今天来看，更加庆幸当初的选择。
刚进万科时，解冻给大家办边防证、调工调干、户口、暂住证、组织关系等，他自嘲说属于小工。但他认为一个平凡的工作也干出不平凡的价值。
2000年，为了快速弥补工程质量方面的短板，万科开始大规模地从中海挖走骨干。此前，万科走的都是内部培养路线，从海盗计划开始，万科才有了空降。
对于海盗计划，万科内部反应非常激烈，最高层的层面都有了分歧。
管理层沟通时，解冻说“我最看重的万科文化之一，就是开放。别人来，是认同我们，又能帮我们弥补短板，何乐而不为？”。
讨论异常激烈，解冻甚至说出了“如果这家公司失去了开放性，那我呆得也没意思”的话。所幸，最终在关键点上，还是达成了一致。
当时一年时间挖了中海56个人，那一年，每天晚上解冻都没在家里呆着。
不过过程当中也不乏有趣的事，一开始请这帮人都是在街上的咖啡厅见面，当时星巴克还没进来，去的最多的是绿茵阁。候选人都说要找个隐秘点的地方。
但随着海盗行动陆续到位，到后来解冻说不用找隐蔽的地方，哪怕你不来万科，被看到了对你也有好处。
比如之后进入中海的最高管理层的一些人员，就是当时跟解冻见面时被同事看见了，虽然后面他们谢绝了万科，但回去没坏处，因为中海很快给他们升职、加薪。
伍
温凤兰
如家酒店集团HR副总裁
2005 年至今，Summer（温凤兰）已在如家服务了十余年， 从负责如家酒店集团华东大区、和颐品牌、莫泰品牌的人力资源工作，到目前任职如家酒店集团人力资源副总裁，主导集团下属多个品牌的人力资源体系建设、并购等重要战略动作，Summer可谓是一路见证了如家的成长与壮大。
提及这份与如家十年如一日的深厚情谊，Summer说：
“我在选择工作时从来不把钱放在第一位，因为我相信好企业都愿意为有实力的员工买单。那么如家之所以吸引我长期服务，有三点是我看重的：
首先，酒店业是一个朝阳产业，有着很大的发展前景；其次，如家在行业内属于领先的标杆企业；第三，如家的企业文化与工作氛围非常好， 在这个环境下工作，我感到由衷的快乐。
其实如家在创业初期是非常艰辛的，整个HR团队只有几位同事，工作内容上也没有细致的专业划分，加班加点更是寻常事，完全是‘一人多岗’的状况，但正是因为公司的快速发展给我带来了许多意想不到的机会。
在这11年间，我在许多不同的岗位上不断面对新的挑战，看着公司的HR 体系一点点完善，到如今已经可以有力保障运营发展、服务企业战略，可以说是特别令人自豪的。”
众所周知，酒店行业的人员流动率十分高，对此，Summer却显得胸有成竹：
“的确，如家身处酒店行业，又在快速发展期，最担心的就是关键岗位出现人才缺口。从快速发展初期，我们就确立了‘内部培养为主，外部招聘为辅’的人才战略，建立了‘选种子、育苗子、留尖子’ 的机制，通过储备经理招募、岗位经理三阶段培养、运营经理6P 培养等环节，使得内部造血机制运行良好，非常多的年轻人通过内部培养体系，走上店长的管理岗位，真正解决运营开店的人才急缺问题。”
“我经常跟新入职的小朋友说，做HR需要耐得住寂寞，需要有扎实的专业基础，就像爬楼梯一样，一步一个台阶。
‘浮躁’ 是现在很多年轻人的通病，一上来就想着我能赚多少钱，但其实在刚步入职场3至5年时间里，重要的并不是‘赚了多少’，而是‘学到什么’。我比较建议年轻人在择业时注意选择平台，一个好的公司、好的平台，它有健全的体系、创新的项目、互补的团队、持续的学习氛围，这些都是会推动你未来走向成功的重要因素。”
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