IBM改革前后风云——从薪酬视角

首页 > 其他   发布机构: 谦启管理评论  2018-01-02 11:30

众所周知,IBM作为美国商业史上最伟大的公司之一,可以说是改变了世界。上世纪50年代初到70年代,IBM以其大型计算机产品的优良性能成功霸占了计算机行业的领先地位。到了70年代末期,IBM由出租大型机转为销售大型机。80年代末,个人计算机(PC)已成为潮流,而IBM依旧专注于大型机,这使得其盈利遇到瓶颈。

马燕妮/谦启咨询

美编:郭峰玮/谦启咨询

主编:陈勇/谦启咨询

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九十年代初的IBM遇到了滑铁卢,到1993年底,公司从1991-1993年累计亏损160亿美元,而IBM的市值也一落千丈。就在此时,IBM启用了郭士纳,开启了IBM转型之路。今天我们从其对薪酬的改革的角度上探索IBM所做出的努力。

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改革前的家庭管理模式

改革前的IBM虽然有着完善的薪酬体系,对于绩效考核、加薪、奖金分配制度都有严格的定量标准,但这个体系过于僵化,不够灵活。在级别上非常繁冗复杂,于是有许多管理层的工作人员将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价的问题上,而不是用在为客户提供高品质的产品上。当时的IBM各个层级的官僚主义作风盛行,大家都在竭尽全力保护自己的权利。不仅如此,IBM还存在福利项目比重高的问题,而且承诺员工一旦入职,则终身不会裁员。另外,其薪资的弹性很小,基本薪酬占了绝大部分。这样的薪酬体系则使得很多员工能够“搭便车”,“吃大锅饭”,对业务的关注度不够,较多时间花在层级关系处理之中。于是,IBM确定了下一阶段的改革目标:

  1. 调整固定成本与变动成本,缩减人力成本,员工工资结构高于市场。

  2. 留住人才:一切基于业绩,留住业绩最佳的贡献者,让真正有能力的人即使在IBM也能够发挥自己*大的潜力并能够获得相应的回报。

  3. 改善考核指标:以客户为中心的考核,将顾客的满意度融入到公司运作中。

  4. 增强销售收入与利润。

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改革后的IBM

操刀改革后,IBM根据各部门工作情况,依照工作难度、重要性和职务价值分为五个系统。五个系列假设为ABCDE,A属于最简单的部分工作,BCDE则是复杂程度和困难程度递增的工作,而职务也是逐渐升高的。如果只愿做简单工作的人领取A系列,只能在A系列中升到最高值,由于A系列中的整体薪酬水平较低,所以公司会鼓励员工承担更多的工作,当A系列的员工的薪酬水平超过B系列员工的最低值时,可以向公司提出做更高难度、更有价值的工作。这样员工可以从A系列跨到B系列,便可以争取更高的薪酬。IBM的薪酬结构中会从岗位、职务、工作表现与工作业绩的综合表现来定义员工的薪酬。

员工工资是根据什么上涨的呢?一个叫做PBC的东西,也叫个人承诺计划。这个个人承诺计划就相当于一个军令状,每年年初员工需要与直属领导商讨今年的工作计划及业绩完成计划,员工的工资上涨幅度完全按照个人承诺计划的完成情况进行,这个涨幅没有固定额度。其中对员工业绩的考量上主要根据其致胜力(Win)、执行力(Excutive)以及团队精神(Team)三个方面,也就是说,员工需要克服困难,完成在PBC中制定的计划,且在过程中提高执行能力,无止境的修炼,并不断提高互相帮助的意识。

改变后的薪酬体系在实施之后,公司出现了以下变化:虽增加了绩效工资的支出,但公司的盈利能力却大大提升了,达到了双赢的效果,员工的收入更高了,而公司盈利能力也获得大幅提升,公司扭亏为盈。公司的整体流动率降低,关键技术人才的流失率低于市场平均水平。公司的薪酬体系的变革或建立一定要与企业的经营目标相匹配,与企业所处的阶段也息息相关,这次改革不仅提高了薪酬福利待遇,大幅度地提高了绩效并且公司的成本也得到了极为有效的控制。

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