活在“真空”里的HR,2018年要带点烟火味儿了……

首页 > 其他   发布机构: HRoot  2018-01-02 08:00

近20年来,HR一直在努力贴近业务,以成为“最佳业务伙伴”。

然而,在与一位优秀的总经理沟通时,他略带神秘地告诉我,其卓有成效的秘诀,在于成功地远离HR等集团部门。

一个贴近、一个远离,冰火两重天。

努力多年,HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”?

2007年年初,任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛书信一封,希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。

彼时,华为财务体系急需告别传统的核算角色,转而为管理者提供决策支持,成为“最佳业务伙伴”,以推动华为告别“野蛮增长”。

项目实施前后,任正非多次与财务体系员工进行对话。2011年,在罗马尼亚财务共享中心座谈会中,任正非与一名员工有段对话很有意思:

华为员工:我们的服务水平在全公司排在倒数第二,大家都很受触动。

任正非:你们不要对倒数第二耿耿于怀。倒数第一的可是人力资源部,他们比你们还要后进一些。

在人力资源管理领域,华为已属标杆企业。中国企业HR部门的平均表现可想而知。

华为的故事还没有结束。为了加速财务转型,华为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开展的人力资源转型中,华为采取了同样的措施。

这倒是符合了美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中,美世指出:越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员,来组建HRBP(人力资源业务伙伴)队伍。

如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职业未来,那么下面这条结论则会让HR有些尴尬:

业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知识,这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。这个结论让HR听起来尤其别扭。

关于人才选拔,HR最喜欢对管理者讲的一句话,就是“与其教火鸡上树,不如找只松鼠”。没想到,到头来HR自己成了那只火鸡。

另外一项调研结果同样让HR感到难堪:

美国南加利福尼亚大学的一个研究团队发现,在大约1/4的大企业中,没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做,是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”!


为何这些没有任何专业背景的人,反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界?

显然,专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的挑战。

HR转型杠杆

若论对专业的热衷,HR首屈一指。近十几年来,中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。

然而,与之形成鲜明对比的是:更加专业、试图创造更大价值的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。

很多企业重建绩效考核体系,引进强制分布等“最佳实践”,却发现这个被寄予厚望的制度让原本还能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪,部门间推诿扯皮的现象更是有增无减。

当下中国企业中的典型现象:凭借专业的工具和方法,HR试图摆脱传统的事务型工作,创造更大价值,却走入了新的误区。

关于HR如何才能创造价值,解决方案层出不穷。

此类方案的弊病之一是过于“高端”。这些来自顶尖公司的最佳实践如共享中心、专家中心、HR业务伙伴的架构设置等,往往可以成为令HR兴奋的谈资,却很难落实到日常工作中,“可远观而不可亵玩”。

弊病之二是过于“完美”。针对HR需要具备的新能力,也已经有诸多详细、完整的清单。这些清单的*大问题是过于冗长。面对多达数十项的能力清单,即使是最有学习欲的HR也会沮丧不已。

HR转型,需要杠杆解。

基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验,更得益于这十几年中作为专业人士犯过的种种错误,我坚信HR陷入困境的原因不在其他,而在于从事专业工作所形成的思维方式和工作习惯。

这既是HR转型和提升的瓶颈,也是杠杆点所在。

HR转型和提升的关键,在于重启思维、回归简单:在组织中找到并回归正确的定位;在为组织设计各种解决方案时,从客户需求而非职能专业出发、从成果而非活动出发、从假设而非最佳实践出发。

HR需要回归正确的定位,有所不为。

正确的人承担正确的责任,是组织高效运转的关键。从根本上讲,人力资源管理是直线经理的责任。HR部门在提升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过程中,最常见也最严重的错误,就是忍不住越俎代庖,违背这一最基本的组织管理原则。

人力资源管理的“副作用”,大都源于此。

在大施拳脚之前,HR恰恰需要牢记,制定政策时应当以管理者为轴,有所不为。把属于直线经理的责任和权力还给他们。

正如德鲁克老先生所言,HR工作的起点必须是对管理者的管理,而不是对普通员工的管理。

万科人力资源部以“强势”闻名于业界。有HR总监坦言,老板对其唯一要求就是“造一个万科那样的人力资源部”。大部分人都误解了万科的人力资源管理实践。

坚守正确的定位是HR高效工作的基石,但不是全部。对专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升,却也成为HR创造价值的*大障碍。尤其在今天,热衷于专业的HR囿于其中而不自知。

若想创造价值,HR必须跳出专业的深井。

从客户需求而非专业职能出发。

1954年德鲁克就指出,职能部门非但不能为一线的业务部门提供服务,反而试图变成他们的主人。

他们将专业的追求当作终极目标,把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美,“热衷于推动他们的套装计划”。

6年后,麦格雷戈(Y理论的提出者)提出,职能部门需要为业务部门提供协助,与业务部门之间是专家与客户的关系。

他进而指出:“最重要的一点在于:‘协助’应当由‘受助者’决定。比如,我们认为某项措施‘为有利于对方’,然而除非受助者本人也这样认为,否则该措施只能对他产生负面影响,而不可能发挥‘协助’的功效。”

对于职能部门而言,要接受这一点很难。现实中,HR等专业人士“最喜欢的‘消遣’之一,便是坐在他们的专业象牙塔里,为别的部门制订‘需求’,并针对这些‘需求’设计各种解决方案。”

价值是由客户决定的,没有需求的解决方案毫无价值。若想创造价值,HR需要找到正确的起点。

德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事:

有人在一个工地看到三个石匠,就分别问他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”

“最麻烦的就是第二个石匠”。

读到这句,仿佛可以看到德鲁克写到此处时,皱了皱眉,轻叹一口气。

现实中专业人士都和第二位石匠一样,只关心自己的专业。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道,“很多工匠或专业人士,常常自以为有成就,其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

从假设而非最佳实践出发。

活力曲线是源自GE的最佳实践,却也让很多管理者栽了跟头。“官衔”比较大的,福特公司前任首席执行官雅克·纳赛尔可算一个。在听了韦尔奇激情澎湃的演讲之后,纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救福特的法宝。结果这项措施在福特掀起轩然大波,福特公司很快宣布废除这项政策,纳赛尔随后也黯然离去。

最佳实践是靠不住的,尤其在人力资源管理领域。在设计解决方案时,HR切忌生搬硬套,不假思索地借鉴优秀企业的做法。这是今天很多企业中正在发生的事情。

英国新锐管理学家弗里克·韦穆伦的说过一段话:

“管理时尚之所以能够流行开来,很大部分是人们从众行为的结果。研究显示,采用了流行管理技术的企业在事后并没有表现出任何优于未采用这些技术的企业的绩效。”

 “与此相似,只要形成扩散的机制,愚蠢的管理实践同样可以快速地流行起来。”

这几个杠杆点显然不能涵盖HR转型的全部,但它们是我认为的HR转型的杠杆点所在:可以快速改变,而且能够见到显著效果。

本文整理自《HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴》

康志军


· END ·

  • 阅读 1,395
/// HRoot(包含移动应用、网页版)是一款基于大数据和人工智能的内容推荐引擎,内容全部来自内容账号在HRoot内容平台自行发布或授权自动抓取,HRoot不生产内容。以上的本文内容仅代表本文作者或发布机构/发布人、内容账号所属机构或所属人自身观点,不代表HRoot观点或立场。本文内容账号的发布机构/人信息请点击本文标题下方的发布机构/人名称以了解详情。【复制原文出处链接】
投诉
更多服务
Follow HRoot:

站点地图|使用条款|隐私政策|安全承诺|法律顾问|著作权声明

Copyright © 2002 - 2018 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663沪ICP备05059246号