华为集成领导力开发:系统解决人才梯队建设问题

首页 > 人才管理   发布机构: 乔诺之声  2017-12-30 21:30

集成领导力开发,是IBM与华为联合开发的一套服务于组织战略,集人才管理和人才发展手段为一体的领导力开发系统。其核心目的包括:

1.系统解决人才梯队建设问题,防止出现岗位空缺和人才断层等管理困境;

2.快速提升核心管理团队的领导力水平,促进团队工作效能提升和战略落地;

3.帮助管理干部顺利实现业务转型和变革,提升组织的凝聚力和核心竞争力。


许世光

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很多领导力相关的课程,都是讲如何提升个人的魅力、塑造个人的领导风格,怎么让员工跟随你,这都是从个人的角度讲的。我们今天讲的领导力,是围绕组织的向心力来开发的,不是讲个人领导力的提升

华为之所以强大,就是从组织的角度来开发领导力的,是从高、中、基层立体化开发领导力的,让每一个层级都能够按照公司的战略愿景、管理思想和运营思路来开展工作。

一、华为领导力培养的实践经验

1. 对领导力的培养不能一刀切,关键领导力的内容导入后,实际工作开展过程中每一个人的风格、每一个团队的情况都是不一样的。

2. 最能够有效评价并反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和经理,领导力提升的评价不是直接看你自身的表现,是看你所领导的这个团队对你个人和对工作成效的反馈。

3. 越高层领导者越需要广域的领导能力,关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法,也是验证其能力的有效手段。课程只能起到一个导入的作用,只能解决10%的问题,70%的问题一定要通过内部的发展路径来解决。

华为经过这些年的实践后,形成现在比较完整的干部选拔、使用、培养、激励系统,我们称之为集成领导力开发。

二、华为集成领导力开发系统

▲华为ILD系统解决方案业务框架

集成领导力开发ILDIntegrated Leadership Development,是IBM和华为的人力资源管理团队共同开发的一套系统。说的简单一点,就是把人才管理和人才发展手段融合在一起,通过压力、动力及牵引力,让所有干部的领导行为发生改变,以确保业绩目标的达成。

下面给大家梳理一下ILD系统的逻辑。

1、继任者计划TSP

领导力的开发解决的是未来的问题,需要围绕战略目标的实现进行人才规划和人才盘点。

比如说我们未来3-5年哪些核心的岗位紧缺人才,哪些人才的岗位有流动性,哪些岗位急需转型,把问题诊断出来了以后,才知道未来的团队怎么来搭建,人才的结构怎么搭配比较合适,然后才会有继任者计划。

继任者计划的核心是“四点一线”。

所谓四点是指:业务战略、组织人才需求、岗位需求、人才梯队;

所谓一线是指:我们开展这项工作的时候一定要严格按照流程操作。

一定要严格按照这个思路,从业务到人才,到岗位要求,把我们内部的干部队伍做一个全面的盘点和梳理。在梳理的过程中,哪些是需要外部引进的、哪些是需要通过外部的第三方机构解决的、哪些是通过我们内部的培养来解决的,这些事情就一目了然了。

然后,会把我们所有的梯队人员分成三种状态:

① 完全准备好了,只要有岗位需求马上就可以任命;

② 在能力上或经验上有一点欠缺,但是能够在半年之内补充上去;

③ 再差一点的,要通过两年甚至更长的时间来提升准备度。

2、90天转身计划

有了选拔的对象之后,我们不管是通过历练也好、培训也好、辅导也好,有的甚至是找教练,总之通过一些工具和方法让他达到我们目标岗位的要求。

怎么让这些新上岗的干部快速适应岗位的要求,尽快实现角色的转变,达到人岗匹配的状态呢?

最核心的是五个阶段,从准备期到融入阶段,到规划路径阶段,到加强影响阶段,到最终上岗,每一个阶段都会有不同的任务。

第一个阶段,上岗沟通。大概要一个星期左右的时间,部门的领导和HR都会跟目标对象进行沟通,帮他制定接下来的一些工作计划。

第二个阶段,与团队建立关系,用一个星期的时间熟悉团队成员的情况,快速的融入团队。

第三个阶段,要把部门内部的管理问题做些分析,在分析的问题里面找一个短期内能够速赢的项目。

第四个阶段,成果或经验的内部分享,有些经验做的比较好的话也可以进行推广。

第五个阶段,转正答辩。其实导师、教练、主管非常看中这个环节,都会跟你沟通怎么样呈现自己的工作成果,这是非常严肃的一个过程,如果在答辩的现场没有达标,这次的储备就是失败的,有可能你就回到原来的岗位上了。

3、MFP经理人反馈计划

人岗匹配之后,我们之前培训干部的经营管理、团队建设、员工绩效辅导、员工激励等内容,如何验证效果呢?这就要用MFP管理者反馈计划。

这个计划整体就是,你的直接下属对你个人过往半年或一年中管理工作的反馈,直接作为你个人未来管理能力提升的依据。MFP会通过流程化的反馈和沟通,让干部从前期的反馈到后期的改进提升能够真正落地。

比如说,某次反馈牵扯到40个被反馈的对象,可能正好在一个体系或者两个体系里面,反馈下来第四项的管理行为平均分是6分,但是你只有3分,你会有什么样的想法?为什么整个团队都是6分而我只有3分?到底我做的哪个地方不如别人了?其实不用别人告诉你怎么改,你也会找到问题点,也会有意愿做一些调整的。

4、管理者发展计划MDP

管理者发展计划除了基本的领导力相关课程外,还会涉及到运营能力、专业能力的内容。

虽然我们讲的是领导力的开发,但是事实上,在项目的包装设计和执行阶段,同时需要把领导技能、管理能力、专业技能打包执行,这三个方面一个都不能少。

那么在执行的过程中,涉及到的就不是人力资源和外包机构单方面的问题了,要把内外部的资源,把分管能力全部拉到这个里面去。这对我们整个的运营的要求非常高,策划能力、资源整合能力、协调能力都要非常高。

5、高管发展计划IDP

对于高管来讲,尤其是一些副总裁以上的人员,他们关注的问题是公司战略性的长远问题,通过某一个培训班肯定是解决不了问题的。要激发他们的事业心,单纯培训技能就没有用了,我们要教精神和文化,精神和文化不是通过老师讲述就能获取的,要通过教练的方式来做。

IDP最核心的就是教练的方式,是上下级主管的一种交流,最多人力资源部参与一下。

教练技术的核心是什么?我永远不给你答案,永远在提问题,让你自己发现你自己想要什么。就是通过这种方式激发大家的事业心,让他们的思想境界得以提升,让个人的发展和公司的事业能够完全结合在一起,这才是IDP的目的。

ILD项目在执行的时候,每一个环节都有针对性的目的和收益。

■ 通过人才盘点和TSP计划,帮助企业搭建自身的后备管理干部资源池;

■ 通过90天转身计划,促进新上岗干部快速实现角色转变及人岗匹配;

■ 通过MFP计划,让管理者明确自身在团队管理中的问题及改进点,通过反思提升管理者的领导力;

■ 通过MDP计划,使组织快速实现业务转型和变革,提升组织核心竞争力;

■ 通过高管IDP计划,增强核心经营管理团队的愿景共识度和文化认同度;

■ 通过AAD计划,盘活组织人才资本,实现干部的最优配置,提升干部任用决策质量和效率。

最后总结一下,通过人才发展和人才管理的手段结合在一起,从人才的选、用、育、留四个维度,综合化的使用一些方法,才能真正把我们核心管理团队的领导力开发出来。而且这个领导力一定是组织领导力而不是个人领导力,这样才能保障公司战略真正的落地。

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