涨姿势│你的年度培训计划做对了吗?

首页 > 培训发展   发布机构: 思创云学习  2017-12-28 16:14

本文大概4086字阅读需要5分钟

年底了,明年的培训计划,你做得怎么样了?

你的培训计划编制过程,是这样的吗?

看似没有问题的年度培训计划制定流程,为何总面临培训计划被老板反复退回修改?培训落地又被培训需求部门抱怨的困境?

其实,这其中最关键的就是,你的需求调研做对了吗?

做企业年度培训计划,从来都不是培训部门自己的事;做培训需求调研,也不是敷衍地走过场,而是要结合企业发展战略和员工绩效等问题,切实从需求部门、业务部门出发,清楚了解、整理他们的培训需求,结合需求和绩效提升目标,有针对性地做年度培训计划。

那么,培训需求调研该如何做呢?

调研展开流程

首先,要按照这样一个流程展开:

第一,聚焦压力点。实质是做一个思维导向,要有绩效改进的思维,意识到真正有效的培训需求是需要剥离的,并不是企业当中存在的所有问题都能通过培训得到解决。但是,又需要找到一种方法,将培训和企业的战略、业绩、员工的工作任务关联起来。

第二,组建需求调研的团队,来共同制定需求调研的计划和开发需求调研的工具。

第三,以团队的方式来搜集需求信息,包括公司短、中、长期的培训战略、上年度培训计划完成情况的分析、公司已有培训资源完备程度等信息。

第四,对搜集到的信息进行需求信息的分析,包括工作任务和人员的分析,还要考虑培训费用和预算。

第五,基于需求分析的结果形成需求分析报告,并制定年度、月度、季度,还有临时的培训计划。计划制定完之后,还要考虑审批、发布和执行过程当中的一些调整。

上图是ATD绩效改进模型,能够帮助区分企业的战略目标,以及与它关联的业绩指标、员工的绩效与哪些因素有关系。ATD绩效改进模型,还可以用在需求调研中,也就是在访谈当中可以使用4S提问法。

第一个“S”,是“Success”。可以提问员工或者主管,他们眼中的成功企业、部门、员工是怎么样的。

第二个“S”,是“Situation”。提问员工或主管目前的绩效状况如何,与理想绩效的差距是多少。

第三个“S”,是“Source”。提问员工或主管,形成差距的原因是什么。如果是知识技能的差距,可以通过培训解决;如果是物理资源、结构、流程信息等影响因素造成的差距,是培训不能解决的。

第四个“S”,是“Solution”,也就是解决方案。解决方案里可以是培训的解决方案,也可以是其他的解决方案。

绩效改进是应用在培训需求分析、年度需求调研当中的一种方法。而且,绩效改进的方法和理念,也融入到了平常的访谈以及后续的数据分析当中。培训需求调研模型的第一个阶段“聚焦压力点”,就体现了绩效改进的理念和思维。 

因此,培训需求分析的定义就是,通过收集组织及成员现有绩效的相关信息,找出现有绩效与理想绩效之间的差距,并进一步挖掘组织成员在知识、技能和态度方面的差距,最终为培训活动提供需求的依据。

Goldstein模型:组织、任务、人员

需求分析用的核心方法是“Goldstein”模型,不管是年度需求分析还是临时的培训需求分析,都应该从组织、任务、人员三个角度进行分析和调研。

组织层面的需求分析,主要考虑组织战略目标跟培训之间的关联。它揭示培训背后的业务需求是什么,从组织宏观层面来区分需要培训的部门和人,以及培训如何配合公司战略目标实现。

任务分析,是从纵观的维度来看岗位或者是一群人对培训的需求。任务分析主要研究的是,在工作岗位中需要完成相关的一些职责任务,以及培训产生的需求是什么。

人员分析,是从微观的维度看个体人员目前的绩效状况跟期望的绩效水平之间的差距,从而找到培训的需求以及他们的学习偏好。在此基础上,可以制定出年度培训需求分析的调研目标。

调研准备

在真正做需求调研之前,还要做相应的准备工作:

一,制定需求调研的计划;

二,开发需求调研工具。

在制定需求调研计划前,需要首先做一些相关规划,例如调研时成立一个项目小组,小组人员如何分工,以及时间的进度、要求是什么,还有一些例会制度。这些都是非常重要的。

如果没有明确的调研目的、非常详细的规划和计划、以及非常好的调研工具,可能会造成投入资源的浪费。

所以企业培训需求调研,一定不是一个人能完成的,而是需要兼职做培训的人,以及各个部门的培训接口人一块儿联合来做。

在计划中,还有一块非常重要的是要对调研的内容和对象有一个详细的规划。前面所说的“Goldstein”模型,是从宏观、中观、微观三个维度来进行组织,工作任务和个人层面的分析。而在调研的时候,不同的对象会给出不同层面的信息。

所以,从宏观层面了解组织战略对培训的需求,就要从公司的高层领导、业务部门的高管、培训部门的上级的角度,去了解组织层面对培训的需求是什么;

从任务层面,需要调研提出需求的部门的负责人、主管、目标学员的上级等,这些都可以成为获得需求信息的;

从个人层面,就要调研一些学员代表,包括跟学员代表有关联的人、客户、其他关联单位的成员等。

调研工具的使用

在调研开始前,就要把调研的工具提前开发出来。

企业的工作年度需求调研,一般需要开发四类工具:

第一类,是调研问卷,在线、纸质版本可以填写的问卷。

第二类,是访谈问卷,主要采取一对一、面对面或者电话访谈的问题提纲。

第三类,是小组访谈的调研问卷,多用于数量比较庞大的基层员工。

第四类,是观察工具。

在企业中使用最多的是前三种工具,调研问卷设计得好,可以降低一对一访谈和小组访谈的工作量。观察工具,通常是作为补充,在有必要的情况下才会用到。

这里重点跟大家分享如何设计调研问卷、一对一访谈或者小组访谈。

做需求调研,可以使用在线调研工具,例如问卷网等。由于需求调研会产生另外的负面作用,就是你一旦给对方做了需求调研,而你又不能满足他的需求,他就会对培训部门的工作以及下年的需求调研产生质疑和抵制。因此设计的“年度需培训需求调研--管理者”的调研问卷,第一个问题就是“我已经意识到公司受资源和经费的限制,我所提出的需求不一定都能得到满足,所以我尽可能提的是最重要最迫切的需求”。避免刺激到需求部门不必要的期望,从而保护培训管理者。

另外,培训管理者在做需求调研时经常会犯一个错误,就是希望把问卷统一设计成一份,然后通过这一份问卷来调研所有人的需求。

然而,随着组织规模越来越大,它的功能模块划分会越来越细。所以,在力所能及的范围内最好按照事业部、功能或者部门划分,设计不同的年度需求调研问卷。同时,每一功能模块都应该划分两个层级,一个是员工层级,一个是管理层级。

除了问卷调研之外,还可以用小组访谈、一对一访谈、观察文档分析、关键事件各种不同的方法来做需求调研。

不同的方法有不同的优点和缺点,所以一般可采取组合的调研方式。

一般建议采用组合调研方式做年度需求调查时,最佳顺序是:

第一,先用文档分析法去寻找企业中的一些需求和问题,为后续设计调研问卷以及开发访谈提纲、观察工具提供依据;

第二,做在线或者纸质的自动问卷调查。好处是能够大量、快速地收集很多人的信息,缺点是搜集的信息没有深度、与调研对象的互动性较差;

第三,采用一对一访谈,并且先做对员工或者中基层经理的访谈,之后再进行对高管的访谈;

第四,对人数较多的基层员工做小组访谈,从而搜集信息。

第五,在访谈、问卷调研,还有文档分析都得不到信息的时,可以采用观察工具做需求调研。

培训需求的数据分析

来自组织决策者的需求解决的是“做什么”的问题;来自部门主管的需求解决的是“怎么做”的问题;来自培训学员的需求解决的是“怎么做会更好的”问题。

在培训需求的调查工作结束后,接下来的工作就是对调查的数据进行分析与整合,并以此形成培训需求报告。培训需求报告将作为培训计划或培训项目解决方案制定的基准。

1、 数据分类

培训的需求数据于不同的干系人,其影响力各不相同,其对于培训的影响角度也各不相同。对于需求数据进行分类,目的就是将不同的数据放在适合的位置上,使其发挥应有的作用。

来自组织决策者的需求数据,可以被看作是一种“定性需求”,作为培训项目立项或规划的指导思想,它帮助解决的是“做什么”的问题,就是给培训规划定方向,画圈圈。比如,对于年度培训计划制定而言,这意味培训需要关注哪些领域,是领导力、通用管理能力,还是项目管理能力提升?对于某一培训项目来说(如果决策者对此有足够重视的话),可能会指出应安排哪个主题的培训,是通用管理培训中的中层管理技能提升,还是项目管理中的风险管理培训?

来自部门主管的需求数据,更多是一种“定量需求”,是为涉及其业务领域的培训所提出的更为明确的路径。它帮助解决的是“怎么做”的问题。例如,企业制定了三年销售业绩翻翻的经营目标。基于此目标,组织高层要求快速加强针对销售部门的培训。销售部门经理与培训经理进行沟通,通过研究,决定先从销售团队建设与销售渠道管理两个方面入手来推动销售能力的提升。此外,部门管理者也有权决定单次培训的主题,并对该主题下需要涉及的内容提供重要的建议。

来自培训学员的需求数据,也是一种“定量需求”,而且是更为关注细节的“定量需求”。由于学员是培训的对象,所以,他们的需求帮助解决的是“怎么做会更好”的问题。例如,对于部门经理决定的《大客户销售与管理》这个培训主题,学员会提出建议,希望培训包括哪些内容,需要通过培训解决哪些工作中面临的问题,涉及大客户销售和管理的哪些内容应深入讲授,哪些可以一带而过,应该有什么样的案例来配合讲授,等等。

2、 数据统计

数据统计就是将纷乱而众多调查数据整理集合起来,以便发掘出典型与共性的因素。来自组织高层的需求数据相对来说是比较单一的,虽然通常会以比较笼统的形式呈现出来。来自部门主管,特别是来受训者的数据,会比较繁杂和凌乱。

数据统计的过程,就是将相对集中的需求汇总出来,将小众或个性话的需求剔除出去。我们不可能奢望一次培训解决无数问题。为了保证培训的质量,我们建议,将单次培训的主要问题关注点控制在3-5个会比较合适。

此外,还需要注意一点,如果小众或个性化的需求是来自于组织高层或部门主管的话,则需要引起培训管理者的重视,他们的意见不能随意被忽视。培训管理者有必要通过进一步的沟通来澄清对方的期望,与其探讨可能的解决方案,并达成共识。

(文章整理自网络)

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