学习毛泽东的用人之道,是对伟人最好的纪念!(深度好文)

首页 > 人才管理   发布机构: HR私董会  2017-12-26 22:53

私董导读:

12月26日是毛泽东诞辰124周年纪念日,所以今天就给大家推荐这篇文章,一起来学习毛泽东的用人之道。

企业管理者常常面临这样的矛盾:一边是千军易得,一将难求,一边是冯唐易老,李广难封。企业中最重要的是人,最难用、最难管的,也是人。我们来看看毛泽东是怎么化解这个矛盾,他的用人思想是如何影响国内那些知名企业的?

壹  统一思想,提升战斗力

初创红军时期,红军成分非常复杂,有工人,农民和小资产阶级等,加上环境恶劣,出师不利,部队的士气很是低落。不仅士兵和基层军官失望彷徨,不知出路何在,就连一些指挥员也发生了动摇。对此,毛泽东深入到官兵中间,亲自做思想工作,旗帜鲜明地反对各种情绪,还注意总结这方面的经验,使之上升为理论。

他在《关于纠正党内的错误思想》中指出了当时红军存在的种种错误思想的同时,也给出了纠正各种错误思想的具体方法,如提高党内政治水平、编制法规明确任务、加强教育等。在不同文化背景下成长起来的人,有不同的价值取向,有不同的思维方法,也有不同的行为习惯,难免会各自打小算盘。但是,毛泽东把众人聚集到“为人民服务”的大旗下,共同为之奋斗,让众人知道在为谁当兵为谁打仗。

他在《留守兵团政治工作报告》中明确提出:“在一定的物质基础上,思想掌握一切,思想改变一切。”从这些论述可以看出,毛泽东已经有了注重把思想作为根本,将思想教育作为管理部队和人才的基本途径。

代表事件:三湾改编

秋收起义后,毛泽东率领余部进军井冈山。由于南昌、秋收起义的接连不成功,毛泽东意识到“这是缺乏革命中心力量的血的教训”。决定在江西永新三湾村进行改编,实行“支部建在连上”的政策:在部队干部层之上设立党支部,从优秀士兵中发展党员。在接下来的革命中,毛泽东深刻体会到“红军所以艰难奋战而不溃散,‘支部建在连上’是一个重要原因”。1929年古田会议上,“支部建在连上”正式成为建党建军的基本原则和制度延续至今。

对企业人力资源管理的启发:

人的思想工作无疑是最难做的,但如果能做得好其威力则是无比强大的,这也是为什么企业界越来越重视企业文化建设的原因。当一个企业的使命、愿景、价值观能深入人心时,就朝着打造一支“打不散的队伍”迈出了坚实的一步。但这并不是靠喊口号喊出来的,而是需要一套有力的机制,把“支部建在连上”就是这样一套有力的机制。在企业界把这一点学得最好、做得最彻底的,当属阿里巴巴。

马云曾在内部开展“延安整风运动”,来统一价值观、统一思想,他说:“通过运动,把不跟我们有共同价值观,没有共同使命感的人,统统开除出我们公司”。

阿里巴巴的人力资源体系,更是照搬了红军的“政委”体系。该体系从2004、2005年开始打造,根本原则是:“把支部建在连队上”。

时任阿里巴巴CPO邓康明介绍说,首先,阿里巴巴面临的问题是机会多,工作多,但人不够。这时候就需要配置另外一条线:在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。

经理通常业绩出色,可是谈到选人、组织和文化的时候,就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此,阿里巴巴配置了另外一条线,让一个有经验、有文化,对于组织建设有经验的人辅助他,帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样,业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了,政委至少要看一两年以后的事情,以及整个文化传承和干部培养的问题。

其次,由于短期压力,业务线会出现问题,业务经理难免会想采取短期的做法,这时政委要在方向上进行指导,保证其做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上,一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助,另一方面,对于业务线的决策,他们也有强大的制约跟制衡权。

邓康明说,长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人,承担什么工作,什么岗位……当时政委体系的两三百人里面,近1/3以上都是业务部门的骨干,他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔也是阿里巴巴的晋升奖励体系里,一条不成文的规矩,要晋升必须当过政委,要承担更大的责任,必须在HR体系里稳固一段时间,而且有一定的成绩。

“我们希望‘政委体系’的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中,深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人,他们一边做业务,一边思考信仰。”

——邓康明

贰  亲自挂帅育人才,训战结合出成果

为了适应革命斗争和建设的需要,毛泽东历来重视党的教育事业,并通过创办学校,科学规范地培养人才。从抗战初期起,毛泽东就邀请知识分子到延安参与人才的培养,同时还创办和扩大各类学校,如抗日军政大学、中央党校、马列学院等,作为培养革命人才的熔炉。他十分关心这些学校,亲自到学校指导、任课、演讲,甚至为它们制定培养目标、课程内容。《实践论》、《矛盾论》就是在1937年给抗大讲授哲学课时使用的《辩证法唯物论》提纲中的一部分。

在教学上,毛泽东根据实际战争的需要来制定教学内容。为了使培养出来的学员适应实战的需要,抗大专门成立军事研究室,目的就是及时收集和整理最新的战例和战法。此外,抗大还组织学员轮流下部队代职,体验部队生活,亲自参加战斗,自我总结经验,把从课堂上学到的东西融入实践。在解放战争以前,部队作战常常是依托山区的运动游击战,对如何开展平原游击战很缺乏经验。抗大就组织学员参战团,直接开赴冀中平原,边打仗,边总结,边教学。通过实践,培养出了一批熟悉平原游击战术的军事将领。

对企业人力资源管理的启发:

1、HR在开展内部培训项目时,一定要动员老板来站台,就算不能做到像毛泽东一样亲自制定教学内容,也应该亲自来讲第一课,尤其是对新人的培训。很多老板说“我很忙!哪有空来给新员工做培训?”亲,你以后就可以这样怼老板“你有毛主席忙吗?毛主席不仅亲自做培训,还亲自制定培训内容呢!(你要是不想干了,真的可以这么干

话说回来,那些做得好的公司,老板都是会为人力资源亲自站台的。阿里到了几千人的时候,马云都坚持给新人做第一堂培训课。任正非也几乎是每次都会出席新员工入职培训座谈会,并发表重要讲话。

有人说这是给新人洗脑,对,必须创始人来洗。洗什么?企业创立的初心是什么,我们公司为什么要存在,我们公司的文化价值观是什么,什么事情在我们公司是鼓励的,什么事情是公司反对的。

创始人不是去做技能培训,而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课,是不能外包的。

2、企业在开展内部学习项目时,要注重理论联系实际,做到“训战结合”。这一点强调最多的,应该是华为了。

任正非对华为大学的要求:“华为大学一定要办得不像大学,因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合,给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗,第二要有学会掌握去奋斗的办法,光有干劲没有能力是不行的。

“什么是训战?就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。”

——任正非

任正非这样描绘未来的华为大学:

将来的讲师都背着一个电子屏幕跟着行军作战,前面操作,后面屏幕闪,跟着跑的人边看边实践,谁看明白了,谁有可能是将军。

任正非对训战中学员的要求:

“在训战过程中,最重要是靠自己努力,最好的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何部队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人才。

华为的高管训练项目也充分体现了“训战结合”的思想:

完全以学员为主体,学员自主学习,没有老师上课,只有“吵架”。过程中采用案例式教学,围绕公司高层领导和管理专家主导编写的人力资源管理、财经管理、业务管理三大领域教材(内部称“管理纲要”),让学员采取理论自学、小组研讨、案例演讲、BigQ讨论、专题交流、大辩论、高层领导引导交流、论文答辩等多种形式,大班小组相结合,进行深入的思想碰撞和互相启发,加深理解。(如下图)

在学习最后,还要从哲学回归实践,输出学习总结:撰写至少一篇真实发生的案例,强化对理论学习的现实分析与应用。为了保证案例的真实性,学员提交的案例一方面将在内部公示,接受全体员工的监督,让造假者、虚空者无处遁形。同时在内部网络“管理视界”上进行深度发酵,有不少案例真实揭露了管理问题,而引发广大员工和管理者开放讨论、触发深度管理反思。

叁  任人唯贤、人尽其才

毛泽东的用人原则是“五湖四海”,内战时期,一些许多出身低微的放牛郎、小长工等由于作战勇敢,都被放到前线予以重任。真正做到了“任人唯贤”和“人尽其才”。

粟裕和林彪,可以说是在解放战争中最耀眼的两颗明星。解放战争初期,粟裕在苏中七战七捷,威名大震。华中野战军和山东野战军会兵后,毛泽东明示“在陈毅领导下,大政方针共同决定,战役指挥交粟负责。”正司令在位的情况下,把战役指挥权交给副司令,这就是用人上的不拘一格。

粟裕也不辱使命,相继成功指挥了宿北、鲁南、莱芜、孟良崮、沙土集等战役。1948年5月,粟裕被任命为华野代司令员兼政委,实际上成为华东战区最高指挥员独当一面,旋即又指挥了豫东和济南战役。之后的淮海战役更是粟裕的巅峰之作。

粟裕是一个由士兵成长起来的将军,没有出国留学,也没有上过军校,其军事才能是在战争实践中一点一滴积累下来的。粟裕第一次进入高层视野是在抗日战争时期,1940年10月的黄桥大战。内战前,属于新四军体系的粟裕在党内军内地位并不高,作为陈毅的副手,而且长期远离中央,从来没有进入过中共军界和政治界的核心圈子,但这并不妨碍毛泽东放手去用他。

相比较而言,林彪与毛泽东渊源更深,早在国内革命战争时期,林彪就显示了其军事指挥才能,但林彪性格孤僻、倔强、冷漠,遵义会议后,他还公开质疑过毛泽东,跟彭德怀说“现在的领导不成了,你出来指挥吧,再这样下去,就要失败。我们服从你领导。你下命令,我们跟你走。”

在遭到拒绝后,又给中央军委写信,要求“朱毛下台”,对于这些,毛泽东只是斥责他“你还是个娃娃,懂个啥?”毛泽东看中的是林彪善用疑兵、善打巧仗、善从侧翼和敌后发起进攻和使用计谋等指挥才能,所以在解放战争中委以重任,又选拔有原则性又宽容大度的罗荣桓做林彪的搭档。两人配合相得益彰,使林彪军事指挥才能得到很好地发挥。

林罗组合的使用,令人不得不佩服毛泽东用人的高妙之处。

林彪和罗荣桓的第一次搭档,要追溯到1930年。1930年春,毛泽东为安排红四军政委一职颇伤脑筋,他需要为23岁的军长林彪选择一个合适的搭档。林彪打仗灵活,但个性强,不愿听别人批评,平时沉默寡言,别人很难同他共事。经过毛泽东的慎重考虑,终于选中了罗荣桓。

罗荣桓是个老实人,在开辟井冈山根据地的斗争中,毛泽东发现了他许多可贵的素质:凡是要求战士做到的,他自己首先做到;打仗时冲锋在前,退却时掩护在后;行军时为病号扛枪,宿营时下班查铺。罗荣桓走马上任,开展了生动活泼又扎扎实实的政治工作,使全军指战员始终保持非常旺盛的战斗情绪。因为罗荣桓的宽厚性格,在军事指挥上尊重林彪的同时,把作战以外的工作全部承担起来了。(试问我们有多少HRBP能做到这一点?)

因此林彪也感到没有什么好挑剔的了,于是,军长和政委相安无事。到后来辽沈战役、平津战役,两人更是堪称黄金搭档,一起建立了赫赫战功,建国后两人同时被授予元帅军衔。林彪成了最年轻的元帅,罗荣桓则成了人民军队政治思想工作的巨匠,是军队政治干部中唯一获得元帅军衔的人。这大概也是很多BP的梦想吧,只要做得好,能取得的成就一点也不亚于业务Leader

对企业人力资源管理的启发:

1、大胆启用从一线走出来的年轻骨干,华为甚至提出干部要有基层实践经验作为任职资格,“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”。

1)从一线出来的干部,更懂业务更接地气,才不会“瞎指挥”。

2)业务就是最好的赛马场,能够脱颖而出,一定有过人之处。这时候可以逐渐给他加担子,同时要给予如何带队伍的辅导,就像华为有一个90天新任干部转身计划。

3)从一线成长起来的干部,更有企业的味道和DNA,有助于企业文化的传承。

这也是很多企业重视管培生体系建设的原因,也因此塑造了很好的雇主品牌,比如地产界比较有影响力的,有万科的“新动力”、中海的”海之子”、龙湖的“仕官生”。互联网公司中,京东可以说是对管培生计划最重视的公司了。

2007年,京东第一次融资成功后,创始人刘强东做了两个关系未来发展的决定:自建物流和招聘管培生。2014年5月22日,京东在纳斯达克上市后,他公开表示“最满意的其实不是物流,而是管培生计划,这是为京东自己培养核心人才的事情。

曾有一篇文章《她,24岁加入京东,29岁随刘强东赴美敲钟》在朋友圈刷屏,讲是的京东集团投资者关系总监李瑞玉,从扫地的管培生到投资者关系总监,随刘强东赴美上市的职场励志故事。其实,李瑞玉并不是个例,从京东管培生走出过很多牛人,余睿就是从管培生成为京东最年轻的副总裁的。

曾经有京东高层表态,京东内地位最高的不是高管,而是管培生们。京东招进来的管培生,刘强东都会亲自建群与他们交流,他们的任何问题都可以直接向刘强东汇报,而且在工作的第一年,每周都要给他写周报。除此之外,老刘每年都会带着管培生穿越沙漠,像亲自下厨做饭、一起BBQ也是常有的事儿。对管培生们来说,老刘是他们加入职场后的第一位导师。

2、在人才任用上,要用人之长、看人之大。比如技术人才,重点是技术!技术!技术!不是仪容仪表,也不是说话谈吐!所以对其他方面能包容就多包容点。他们之所以能成为极客,是因为他们把别人花在打扮/装逼上的时间,拿去钻研技术难题了。毛主席多次强调:“金无足赤,人无完人”,要求领导干部明白“善用物者无弃物,善用人者无废人”。

3、用人要讲究组合,很少有人是十项全能的,所以就需要搭一个能力组合相对全面的领导班子。柳传志在他著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍,甚至把“搭班子”的重要性是排在“定战略”之前。某种意义上,搭班子成功了,事业也就成功了一半。

那么具体该怎么搭班子呢?下面摘录《搭班子,四步走》部分内容以供参考(原文发表于《HR经理人》杂志2012年1月刊  王玥 李娜):

A公司是国内知名的电子商务网站,从零起步,七年时间发展到员工近万,2010年业绩更是突破10亿规模。随着业务高速扩张,创始人CEO张繁(化名)于2011年对组织架构进行了调整,将公司主要部门按照产品门类划分为六大事业部,同时大力提倡“联想三要素”,而如何组建这六大事业部的班子成为其最核心的课题。

“联想三要素背后有基于它文化基础的具体操作方法,只有在这个大的战术思想指导下,结合自己的实际土壤,找到适合自己的具体步骤,才能够把这个战术在我们这个战场上应用起来。”张总在事业部架构调整的过程中这样总结,同时也提出了搭班子的四个具体步骤。

第一步:定标准——确定班子成员选择标准

班子成员是基于过去还是面向未来,是以元老为主还是借助空降部队?这是一个现实的问题,不同公司的统帅会给出不同的答案。经过认真的思考和总结,A公司摸索出一种选择班子成员的“ V E P P B”指标,即基础层面的两个指标Performance(过往业绩)、Behavior(关键行为),岗位匹配的两个指标Value(价值观)、Experience(相关经验),以及面向未来的潜力指标(Potential Factor),用这套指标来客观地评价并选拔每一个潜在的班子候选人,做到心中有数,手中有尺(如图1所示)。

这里特别说明的是,这套V E P P B指标和完整的素质模型还有所区别,在一个快速成长不断变化的公司里,素质模型有时候是个奢侈品,这套指标更简洁、实用,可以随着业务变化而快速调整,是掌握在统帅人员手里的一把尺子,而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。

第二步:照镜子——判断现有人才水平


确立了班子成员选择标准以后,老总召开了人才盘点会,利用行为—业绩矩阵(见图2)去寻找班子成员候选人。这个矩阵中,业绩维度是清晰易见的,而行为方面需要公司自己(如有必要,可请外部专家进行辅导)提炼出一套关键问题,来有效地挖掘出在具体的业务情景中的行为,做到选人有术。

除了盘点会议外,A公司对候选人用第三方测评工具对潜在班子成员进行了测评(见图3)。在领导力行为上,以领导风格为指标,识别管理者的行为模式,以帮助其个人更好地看清自己。 

第三步:定组合——搭配班子成员

在选择班子候选人时,一个摆在老总面前的问题就是:如何确定班子成员的搭配组合?究竟是选择“天地会”(海归人才+ 本土精英),还是“雌雄配”(管理团队中的男女搭配),还是“新老配”(空降新兵+ 创业老兵),还是“攻防配”(守成老将+ 闯劲十足的新锐)?

最终张总拍板选择了“新老配”的模式,一方面由猎头公司大力引进外部人才,另一方面大力提拔内部元老。这样,班子成员中就既有行业经验丰富的“空降新兵”,又有跟随A 公司一路成长的“创业老兵”,寄希望于搭建的班子能达到这样三个作用:一是能对班子的一把手进行有效的控制,降低决策等风险;二是做到“1+1<2”,即有效降低组织内耗;三是“1+1>2”,即协同作战,创造效能*大化。

第四步:扶上马,送一程

要知道,一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是一个简单的物理过程,而是一个复杂的化学过程。仅仅“扶上马”是不够的,还需要再“送一程”,让几个事业部的新班子能够更好地运转。在完成事业部班子搭建以后,A公司开始为所有的班子成员设计后续的成长磨合方案,提供各种方法和工具帮助班子成长,比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会,比如设计完整的班子学习计划,同时还定期测一下组织氛围(见图4),让班子成员更好地互相了解,互相磨合。

肆  破除陈规,用人之“短”

毛泽东用人之大胆,有时让人莫名其妙,比如让晕船的萧劲光担任海军司令,让晕飞机的刘亚楼担任空军司令,都成为军事史上的佳话。

1949年4月,解放军靠着木船、舢板,百万雄师过大江,但毛泽东认为,大无畏的精神不可少,拥有一支正规的海军更加重要。因此,毛泽东火线征调时任四野第12兵团司令的萧劲光入京,准备让他筹建新中国海军。

1950年1月12日,萧劲光任海军司令员

萧劲光一听,当即傻了眼,因为他带兵打仗这么多年,从来没跟海军有什么瓜葛,甚至他本人还是一只“旱鸭子”,连坐船都晕,怎么可能去筹建海军?
毛泽东看出了他的顾虑,笑道:“我就是看中了你这只‘旱鸭子’,要是你精通水性,我还不用你呢!”

同样的事也发生在空军司令刘亚楼身上。
1949年5月的一天,时任四野参谋长的刘亚楼接到中央军委的通知,让他火速进京,讨论筹建空军事宜。

刘亚楼将军(右一)与朱德、彭德怀、聂荣臻等在北京机场

刘亚楼当时也傻了眼,因为他几十年来跟空军也没怎么打过交道,甚至还有晕飞机的毛病,每次坐飞机都吐得不行,怎么能当空军司令呢?

但毛泽东没有理会他的顾虑,坚决任命他为新中国第一任空军司令。

看到这儿,很多人都会有疑问:毛泽东为什么非要让晕船的萧劲光担任海军司令、让晕飞机的刘亚楼担任空军司令呢?大家都知道用人之道在于用其长,毛泽东为什么偏偏要反用其短呢?

后来,毛泽东在一个非正式场合解释了这么做的原因:“当一个人把他*大的弱点克服了,那这个弱点就会反过来成为他最强的一点,而且在这个转变的过程中,会锻炼一种无所畏惧的精神,以后面对任何困难都会游刃有余。

毛主席这句话既给了我们在用人上应该破除陈规陋习的重要启示,同时也给了我们这些有着各种缺点毛病的凡夫俗子极大的鼓舞,最后就用这句话来结束这篇文章,与君共勉!


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