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内聘高管何去何从?
2007-05-31 打印本页
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送走市场部的一名员工,余莉一天的好心情全都烟消云散了。

“2个月前,针对市场部经理的空缺,公司让HR组织了一次内部竞聘,年轻的销售主管以高分就任市场经理的职位。”余莉说,“但是,1个月后,我们就发现,他的价值被高估了。下属对他的意见也比较大,其他部门也反映部门协作较差,市场推广工作并没能预想中那样顺利开展。”

公司再给了1个月的考察期,发现他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意见是让他下来,安排到其他岗位上去,但一定要留住这位员工,因为他的才华与潜力都是大家认可的。”余莉对此非常为难。
对余莉来说,如何处理销售主管的降职和新储备经理的选拔问题是最为急迫的事情。余莉希望在二者之间找到平衡点,一方面让现职市场经理找到适合的岗位,另一方面需要通过有效的甄选体系让优秀的人才脱颖而出。

为此余莉向许多同行朋友求助这个棘手问题的解决办法,一位通信行业的同行向她推荐了锐途管理人员素质测评系统,通过进一步的了解余莉发现,锐途系统包含了很好的管理素质评估体系,涵盖了管理技能评估——以计划、组织、领导、控制为基本框架,考查管理者战略执行,授权协调,培养下属的能力;管理素质评估——从管理者胜任素质出发,考察态度动机、行为风格、个性成熟度及人际合作四大方面的包含成功愿望、压力管理、人际理解、感召力等15项管理者胜任素质;以上两项评估为核心,辅助管理风格,管理者能力倾向,忠诚度、诚信度等测验,可以全面评估内聘人员的各项潜能。

余莉详细分析了现任市场经理的胜任素质特征,发现他具备很多优秀的才能,比如演示、文案纂写、业务拓展、专业技术、沟通、责任心等,但这些能力和做一名优秀市场经理的能力要求是不一致的,比如他缺乏市场意识、人际理解力、决策判断能力、团队建设能力、组织协调能力,而且没有掌握市场经理岗位所需要的相关经验与技能。他所具备的能力与岗位所需求能力之间存在较大差异。

于是,余莉开始自己尝试使用锐途管理人员素质评估系统进行新一轮的市场部经理招聘,根据岗位要求确定了重点考察的管理素质:人际理解、团队合作意识、决断力,创新意识等,并在管理技能中重点关注沟通协调、规划安排、团队管理能力,参与竞聘的人员在第一轮面试之后统一进行素质评估,情境化的测试题目能够模拟出真实的管理情景,并且题目有较高的隐蔽性,能够*大限度降低作假可能性。

在第二轮选拔面试中,结合素质测评结果和竞聘人员的业绩考评排名,公司总经理进行第二轮筛选,对于综合评价较好但是在测评结果中某些管理能力有欠缺的员工加以重点考察,避免出现候选人与目标职位有明显冲突的短板。几番筛选下来,公司选定了一位综合评价结果最高的应聘者担任新一任的市场部经理。

在为期两个月的试用期考核中,新任市场部经理表现出了良好的组织协调能力和团队合作意识,并且具备优秀的市场意识和决策能力,长时间困扰管理层的问题终于得以圆满解决。

后期,余莉开始自己尝试将锐途管理人员素质评估系统运用到更为广泛的管理人员培养和诊断中,她惊喜地发现系统在管理者选拔、干部储备、培训发展、团队诊断等环节,都能够提供具有针对性地解决方案式的综合结果,能考察管理人员当前所具备的管理水平以及与任职资格之间存在的差距,为任用、培训、考核、晋升等人事决策提供重要的参考依据。

“锐途系统不但极大地提高了中高层管理者招聘的效率和安全性,我们现在还已经应用在了其他的人力资源方向上,例如对于后备人才的全面评估,对于重点员工的培训发展建议等,集团的领导和我对于结果都非常满意。” 余莉在接受采访中自信的谈到。
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