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360度评估反馈,是人才管理流程,而非软件
2009-10-30 打印本页
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  David大卫是一家大型软件公司的销售经理,今年,大卫所在公司购买了一套360反馈的软件,并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。因为考核结果太差,大卫失去了区域销售总监的晋升机会,而这是他足足等待了两年的职位。

  随后,大卫得到了一份360评估反馈的报告,其中着重指出了大卫在管理上的几个问题:不善于与下属沟通,未有效阐明区域销售战略等等。对此,大卫深感意外,因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。已在公司工作了15年的他,认为这样的评价很不公平,感到即迷茫又委屈,对自己在公司的前途也产生了怀疑。

  两个月后,这家公司找到北森测评,希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题,然而此时,大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。

  大约每隔十年就会有新的管理革新流行,而360度评估反馈则是90年代最引人注意的管理创新 (Atwater&Waldman,1998)之一 。将近100%的财富500强企业,包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司,都已采用360度评估和反馈工具(Yammarino & Atwater, 1997)。事实上,360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示,65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系,比1995 年的调查结果40%上升了许多。

  然而,这一管理创新在中国的发展却并不顺利,许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年,曾经服务过上百家企业;我们的研究发现,只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区,就能够使其成为我们有效的领导力开发工具:

  误区一,360度评估反馈是一个管理流程,而非一套软件

  在国内,许多公司在使用360评估反馈时,将其看作一个软件,而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样,只有具备了一个完善的业务流程,软件才能够管理这个流程,从而使软件发挥其价值。

  公司在实施360度评估反馈时,通常分为如下几个阶段:内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程,显然,任何一个流程都是必不可少的部分,而软件只承担了数据的收集与处理的过程,最终的成功与否,不取决于软件,而取决于整个管理流程的执行与实施。

  误区二,360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身,而在于能力开发。

  360度评估反馈的价值主要包括两个方面:1)可以帮助人们提高对自我的洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,进而制定下一步的能力发展计划(Tornow, 1993);2)可以激励人们不断改进自己的行为,尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人,促进个人的自我觉察(Self-Awareness),从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。  

  简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的(无论是人才评估还是绩效考评),不仅不能给企业带来预期的效果,而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

  上文的案例中,将360度评估的结果用于人员的任用,而并没有增加“反馈与辅导”的过程,是导致大卫离职的根本原因。只有通过一些合理的反馈方法,让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点,才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。
误区三,缺乏高层领导的支持与主要人员的参与

  360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员。因此,实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持,才有可能真正顺利地开展起来,开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则,就可能使员工之间的问题升级,影响员工正常工作绩效,甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

  如果360度反馈的设计与实施,让人力资源部为主,而没有相关的主管参与,可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性,而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈,由于他们是接受反馈的第一个团体,毫无障碍地接收反馈,并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

  误区四,组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化

  通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任,从而对反馈保持开放接受的态度,克服对该技术的抵触情绪。 如果首次实施360度评估反馈,最好由第三方机构来承担沟通的责任。

  对一些重要的问题,譬如,如何保密?当公司把反馈信息用做发展性目标时,如果员工不拥有他们的信息,如果他们不知道这些信息给谁看,在什么时候、怎样给谁看,那他们会感到自己的权利被剥夺了。

  另外,负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响,都必须进行交流、再交流。同样,对那些较不重要的问题进行交流也很重要,如书面反馈应该具体地写还是概括地写?一对一的反馈与交流,应该如何实施,我们一次性反馈多个问题,还是反馈二三个问题?。

  误区五,缺乏素质能力模型做为人员能力长期发展计划的基础

  在将360度评估应用于领导能力发展时,企业应具备相应的领导能力模型,惟其如此,才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作,实际上,360度评估只是一种评估反馈的方法,而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容,是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。

  另外,我们应当将领导力的开发视为一项长期的战略,毕竟,能力发展不是一朝一夕,也不是一劳永逸的事,而是一个持续提升的过程。因此,在完成360度评估后,我们必须与受评者一起建立能力发展的长期计划,并通过每年的360度评估来反馈其能力提升的幅度,从而激励受评者更投入于自己的能力开发过程中。

  结语:

  为什么微软、IBM在中国建立研发中心,并能够培养出李开复、唐峻等顶尖的领导者,而我们却在抱怨缺少人才,也许是我们该思考并采取行动的时候了。我非常欣赏北森测评总裁王朝晖的一句话:“中国不缺少人才,而是缺少人才管理,这就是北森应该做的事情!”。

  2009年,北森测评进行了“中国人才管理现状调查”,结果显示中国企业在人才开发方面并没有系统的方法。为此,我们开发了“北森360评估反馈系统”,并在国内率先建立了“产品+实施”的服务模式,并期望由此帮助国内企业建立一套完备的人才开发体系,以及与此相配套的人才管理流程,并因此提升中国企业的创新能力。

  作为90年代最引人注意的管理创新, 360度评估反馈已经成为培养与开发领导能力的有效手段,在美国和其它国家早已得到广泛应用。如果企业能够谨慎处理好实施过程中的关键环节, 就可以建立一套有效的360度评估反馈体系,从而使自己的领导力开发工作落到实处。

  作者简介:吕建红,人事决策事业部领导力开发咨询总监

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