跳过导航链接首页 » 高端访谈
HRoot专访飞亚达集团副总经理兼人力资源总监李明先生
2017-06-12 打印本页
分享到:
字体

与飞亚达风雨同舟十九载,李明见证了中国奢侈品行业高速发展的黄金期,也经历了飞亚达人力资源部门不断调试自身以适应业务发展需求的转型期。在机遇与挑战并存的这十九年里,李明与飞亚达人力资源部门一起始终扎根行业实际,审时度势,以开放的姿态拥抱变化,不断进行人力资源管理的变革与创新。处于奢侈品行业,李明始终抱着一颗学习之心,在浮华中寻找宁静;始终保持健身长跑的习惯,在运动中汲取力量。在漫长的职业旅途中,李明始终以一种激情进取的方式对待工作与生活,享受时间带来的馈赠。

匠心独运 专注人才的内部培养

钟表行业的定位,从早期的时间工具,演变成了配饰、收藏品以及奢侈品,如今已经成为情感的载体、品味的表达、身份和地位的象征。在中国,飞亚达是钟表行业的旗舰企业,按照“多品牌+全渠道+大平台”的战略布局,公司拥有“飞亚达”等5个自有腕表品牌,公司还是国内最大的名表经销商,拥有200多家“亨吉利”世界名表中心连锁店,100多家“博观表行”钟表连锁店;同时公司建成了国家级工业设计中心、国家级研发中心,并拥有两家国家级高新技术企业。李明在飞亚达工作已经有十多年,他坦言,个人成长与飞亚达的发展紧密联系在一起。

回首过去的职业生涯,李明为我们讲述了一段激情燃烧的岁月。2008年至2011年,中国奢侈品行业进入了高速发展期,飞亚达旗下的亨吉利世界名表中心以每年新开40家到50家连锁店的速度在全国拓展业务,这意味着人力资源部门必须快速响应,为新开门店配备合适的门店经理。李明当时任职亨吉利副总经理兼人力资源总监,他称当时的人才招聘都由内部人力资源部门主导招聘工作,并没有借助第三方的招聘机构,在有限的时间内招聘到优秀人才,这对人力资源部门来说其实一个比较大的挑战。

首先,市场对于奢侈品经营管理和销售人才的渴求程度非常火热,全球各大品牌都在中国抢夺这一类人才;其次,由于奢侈品行业在中国发展时间很短,所以这类人才的市场存量并不多,为了让分散在全国各地的连锁店能够顺利营业,人力资源部门可谓是绞尽脑汁,在那段时间,加班加点是常事,李明感慨说:“这对于依靠内生力量,不借助第三方招聘机构的人力资源部门来说是一项艰巨的挑战,当时整个人力资源部门面对各项业务裂变式生长,及时为业务供应人才。”

在钟表行业,市场上的技术、管理人才非常紧缺,不可忽视的一个事实是,中国高等院校并没有开设与钟表相关的专业,如果仅仅靠获取外部人才,这并非长久之计,飞亚达认为内部造血才是活水源头,因而一直秉持人才内部培养的理念。李明不无自豪地说道,在飞亚达90%的骨干人才都是内部培养。

李明说道,在飞亚达,通过导师制、在岗培养、技术培训等多种方式,开展“明日之星”、“储备干部“、“名匠之路”、“梯级领导力培养”等学习培训项目,让人才快速成长,李明举例说,鉴于中国高校没有设置相关专业,飞亚达会招聘一些具有工科背景的学生,通过学徒制,让有经验的老师傅帮助他们迅速成长;同时,也会定期选送一批优秀的人才参加国际技术领域的培训,提升技能;此外,飞亚达一直在运营独具特色的管培生项目,经过轮岗培养,储备企业未来的管理人才。

随着互联网时代的到来,社交网络、移动平台和数字网络的兴起,激发了全新的工作方式、学习方式以及对于工作流程的再造,飞亚达紧紧把握时代的脉搏,借鉴新技术转型人才培养模式。李明说:“随着新生代逐渐进入职场,他们对于职场的诉求和以往大不相同,个体的行为模式也在发生变化,组织需要在沟通方式、管理方式等多方面进行新的思考。” 2015年,飞亚达开通了基于微信客户端的组织学习交流平台 “智酷部落”,作为组织内部学习与分享、沟通与交流的平台。“智酷部落”设有分享区、爱问区和百科区三个主要的功能模块,借助此平台,员工可以即时分享工作经验、寻求难题解答,还能查阅相关技能知识,提升专业水平。李明介绍道, “智酷部落”作为自主研发的数字化工作方式的尝试,员工可以自主学习,也可以变身导师进行知识分享,从而改变以往内部沟通与协作方式,形成内部的社交环境,更加适应新生代的沟通与社交需求,在轻松的氛围中增强自身的专业技能。

雇主品牌的影响力

虽然应届毕业生数量逐年增加,但是校园招聘依旧是一场没有硝烟的战场 。李明坦言,飞亚达是国内知名的钟表旗舰企业,但相比欣欣向荣的IT、金融、互联网行业,飞亚达在人才吸引度、品牌认知度方面并无明显优势。在这样的情形下,如何保证每年向公司输送新鲜血液,保证优秀人才的储备,成为人力资源部门的一道攻坚难题。

李明却一语点破这一问题的解决之道——雇主品牌营销,依托独特的雇主价值主张,凭借强大的品牌力量来吸引人才。自2006年开始,飞亚达就专注于雇主品牌的建设,在雇主品牌营销方面投入大量资源。在校园招聘中,更是不遗余力地宣讲企业雇主价值主张来吸引与招揽人才。

在企业整体的雇主价值主张中,飞亚达强调“下一秒,开启精彩人生”的品牌理念,而这背后体现了飞亚达在人才选拔、培养上的核心的理念之一——塑造“品牌人”,在飞亚达的理念中,“品牌人”应该散发出一种由内而外的美,也蕴含一种富有哲理的生活态度。飞亚达倡导“择善而行,向美而生”,希望每一位加入的员工都能成长为一名优秀的“品牌人”,能够为这个品牌代言。

如今,年轻人不再听命于简单粗暴的指令,他们发自内心地去追随那些和他们的价值观一致的组织,飞亚达希望通过自身的理念传播让年轻人了解到飞亚达的精神内蕴。李明透露,人力资源部门在雇主品牌营销方面不断推陈出新,在大学生群体中已经赢得了不错的效果。

李明介绍道,每年公司高管都会在校园招聘期间前往学校,以自身的故事让学生更多地了解企业,与此同时,飞亚达热情拥抱新技术,转变招聘方式。近年来,飞亚达采用新媒体丰富与学生沟通的渠道,品牌认知度也得到了有效传播。另一方面,通过一些年轻人熟悉的明星进行品牌代言,通过一些高质量的宣传活动,提升学生群体对品牌的认知,进一步拉近与年轻人的距离。

一线销售人才的激励与保留

最新调研报告显示,销售代表是2016年中国大陆地区最难填补的三大职位之一,钟表行业作为传统行业之一,也面临销售人才招聘与保留的挑战,飞亚达也在不断探讨一线销售人员的招聘与保留等问题。

通常来说,一线销售人员通常是指各品牌旗下的门店、柜台销售人员,这类人才既面临招聘难也有留人难的挑战。李明从多个方面分析了其中原因,首先,在长期形成的社会传统价值观中,一线销售岗位,特别是柜台销售人员并不是光鲜亮丽的职位,来自社会的价值评价直接影响人才内心的选择。其次,在当前的商业环境中,绝大部分的基层人才在工作岗位中没有得到应有的尊重,岗位价值很难得到体现,这也带来了一系列的连锁反应,年轻学子对于这类岗位的认可度不高以及现有人才流失现象严重等。因此,人力资源管理者需要认识到,这部分人才的流动往往不受企业激励与保留机制的影响,而是取决于人才在企业中的工作体验,他们是否得到了足够的尊重与重视。

李明认为,提升一线销售岗位人才的留任率,最为关键的是要给予这类人才更棒的工作体验,尊重他们的个人价值以及给予岗位更高的荣誉感。通过统计,飞亚达一线销售人员在零售行业里的流失率一直保持在低值,人力资源部门主要从三点切入进行激励与保留:

第一,在传统的人力资源管理中,常常采用金字塔型的组织机构,领导者高居塔尖, 基层员工处于金字塔的底部,而在飞亚达,采用了“倒金字塔管理法”,一线员工永远处于组织关注的焦点,后台职能部门以及中高管都是服务于一线的基础。公司认为一线销售人员处于最靠近客户的市场前端,他们的价值应该得到足够重视,他们是组织中最为重要的资产。

第二,飞亚达投入大量资源在一线员工的学习与发展方面,在组织内部,60%的学习资源投放给一线销售人员。李明介绍说,关于一线销售人员的培训与发展,公司早在2006年就设定了一线销售人员的职业发展通道,从销售员到销售专家,公司每年都会开展一线员工职业晋升评审认证。

第三,飞亚达还为员工打造更多具有仪式感的场景,在销售人员晋升之时,这些销售明星会来到深圳总部,公司高层领导会为他们举行非常隆重的荣誉颁发仪式,销售人员也会走上红地毯,体验一回当明星的感觉。

李明说:“在飞亚达领导层中,‘一线销售人员是企业的英雄’这一理念得到了充分落实,管理层抓住每一个时机去认可和激励人才。在中国的传统佳节春节,从大年初一开始,飞亚达高层领导会前往各地,为坚守在岗位上的一线销售人员发红包。虽然这一做法比较传统,但却已经坚持十几年,从未中断,也在员工心中赢得非常好的口碑。在基本保健因素之外,飞亚达也在不断从深层次寻找与探究保留与激励人才的做法,在提升人才忠诚度与敬业度方面不断打造行业最佳实践。

把“企业文化”从墙上请下来

飞亚达高度重视打造优秀的雇主文化,推动员工敬业度提升。在李明看来,企业文化不仅要挂在墙上,更要通过系统的企业文化建设工作让文化进入内心,真正成为全体员工的共同语言、共同思维模式和共同行为准则。

阿里巴巴创始人马云曾说:“一个组织要能生存下来,一定拥有一个强大的使命。使命可能听起来像是空头支票, 但是愿景是有阶段性的 ,五年、十年、二十年会怎么样。愿景和使命碰在一起,会像化学反应一样,激发很多有意思的东西出来。价值观是企业前进路上的操作方法,价值观不是虚无缥缈的东西,是需要考核的。文化,是考核出来的。如果你的文化是贴在墙上的,你也不知道怎么考核,这就是无稽之谈。”这和飞亚达董事总经理徐东升的想法也不谋而合,徐东升曾说:“价值观理念需要天天讲,月月讲,年年讲,每年都要进行价值观考核,让价值观成为评价员工行为尤其是骨干团队行为的重要标准。“

飞亚达在思考、描绘自己的使命、愿景、价值观时,并没有开“独门会议”,在全体员工层面发起了一场自上而下、自下而上的深入探讨,且进行了五个轮回的讨论,企业管理层和员工共同总结提炼出来了公司的使命、愿景、价值观。在宣扬企业使命、愿景、价值观时,飞亚达采取了多样化的宣贯方式, 2014年,飞亚达公司员工行为细则漫画册《品牌人修炼记》发布,通过形象的漫画形象和故事传达出企业文化。 

飞亚达还将使命、愿景、价值观深入到全体员工的考核当中,同时,报道标杆人物典型事件以及举行丰富的主题文化活动,让员工体验到鲜明、独特的文化氛围,从而使组织文化真正落地。通过多种方式,飞亚达员工的敬业度水平也遥遥领先同行企业。

每隔两到三年,飞亚达联合怡安翰威特一起开展员工敬业度调研,飞亚达在2016年度敬业度调研中的得分是81分,这在零售行业来说是一个不错的成绩。并且连续5年,飞亚达在怡安翰威特的敬业度调研中的分值都处于高位,这也高于怡安翰威特全球的平均敬业度水平,因而飞亚达也荣获最佳雇主的称号。

创新组织模式,最大化人才价值

在互联网时代,组织与个人的雇佣关系变得越来越松散,个人将不会依附于任何一个组织,个人将成为“自雇佣者”,雇佣关系将会“瓦解”。李明也非常认同《未来的工作》所呈现的未来场景:传统雇员社会正在消失,个体价值迅速崛起,组织呈现出更高的平台性和开放性,传统的人力资源观念已经无法适应新趋势,人力资源部门需要应时而变。”

首先,人力资源从业者需要打破原有思想桎梏,以开放的心态拥抱变化以及未来趋势;

其次,在互联网时代,无边界组织、矩阵式管理将会是大势所趋,组织管理模式也要不断进行变革。例如,飞亚达集团旗下共有5个腕表品牌,不同的品牌代表不同的品牌文化和生活方式,对于不同品牌团队的管理方式也各有特点。对于年轻的品牌,在员工管理方式、绩效评估、激励方式等方面都较为创新。同时,根据品牌发展的不同阶段,也会采用不同的管理方式,这也是为何人力资源部门要深入理解业务部门,才能采取行之有效的管理方式。例如,在新开设的业务里,采取任务团队的管理模式,不仅打破部门边界,还进一步打破岗位边界,激发每一个员工潜能,同时采用OKR 的考核方式,针对不同阶段的目标完成度来评估他们的工作。

未来,飞亚达将围绕组织管理、绩效评估、员工激励等方面进行大胆创新。这就需要人力资源管理者进行深层次思考,利用新工具、新思维提升人力资源服务价值,呈现人力资源服务新形象。

再次,当90后进入职场,组织还需要深入了解新生代员工,才能够真正激发他们的创新力与活力,真正实现 “伙伴同行”。2016年,飞亚达内部通过“90后员工调研”初步了解这一代年轻人,2017年,将在此基础上,继续进行深入调研,真正了解这群“数字化原住民”,从而在员工方式、直线经理管理风格方面进行更好的改善。

最后,人力资源部门的终极使命要为业务部门创造价值,在互联网时代,新技术汹涌而来,人工智能,大数据都在以前所未有的速度席卷而来,人力资源部门也要深入了解一线业务部门的挑战,在业务发生转型时,人力资源部门能够提供超前的政策调整、人才储备等更多价值。

塑造富有责任感的企业品牌形象

哈佛商学院教授迈克尔•波特和尼曼基金会总监马克•克雷默曾在著作中写道,企业完全可以通过创造共享价值,在推动社会进步的过程中取得自身的发展,而这往往能够激发起员工的使命感。针对社会责任,李明从多个层面来阐述如何打造富有责任感的品牌形象。

首先,在中国载人航天的伟大事业中,飞亚达也积极参与这一浩瀚事业,中国航天员佩戴的手表都由飞亚达专门研制,为他们在太空中的探索贡献一份力量,也为中国的航天事业探索尽到一份企业责任。

2003年,神舟五号首次载人任务的成功完成,从那时起,飞亚达开始为中国航天员们提供专业计时腕表;在神州十一号发射前的航天员出征仪式上,两位航天员景海鹏、陈冬左手臂太空服外佩戴的也是飞亚达制造生产的专用腕表。中国也成为继瑞士之后第二个能生产制造航天手表的国家,这也是飞亚达打造富有实力的国际品牌形象的充分体现。

其次,中国正在大力推进中国2025计划、打造大国工匠的国家形象,飞亚达作为中国制造、工匠精神传承的代表之一,也在不断进步与突破。飞亚达作为国内品牌唯一代表在2012年进入瑞士巴塞尔钟表珠宝展一号国际馆,和其他国际一线大牌同台进行展览,向世界展示了中国制造和大国工匠精神,这也显示了国际市场对于中国企业的认可,以及国内品牌实力的不断提升。

最后,飞亚达积极参加国内的公益活动,打造飞亚达梦想中心,帮助山区贫困学生。目前,飞亚达公司通过捐赠的方式在贵阳、青岛、宜春、厦门、黄石、赤峰、梅州、甘肃建设了8家梦想中心。小小一间的“飞亚达梦想中心”,承载的是众多学校师生的梦想和所有飞亚达人的爱心。

在另外一个层面即“人才”这个层面,李明介绍说,在国际化道路中,飞亚达不忘初心,做“爱与美”的传播者,积极培养行业人才,为企业发展注入更多中坚力量;同时,飞亚达也为国内钟表行业的发展培养了大批优秀人才,成为国内钟表行业人才培养的黄埔军校。

最后,李明还分享了飞亚达的国际化进程中的人力资源挑战与应对之策。首先,与国际一流企业相比,尤其是与瑞士著名钟表企业的对标中,飞亚达与这些优秀企业仍然存在一定差距,在人力资源管理方面,飞亚达在跨文化人才管理、文化融合等方面还有待提高,但是飞亚达不断加快开放步伐,在多个层面加速变革。

其次,飞亚达也在积极培养内部人才,不遗余力地为优秀人才提供更好的学习资源,比如人才可以去国内知名学府继续深造,也可以去国外先进企业进行现场学习与经验交流,给到人才充分的支持与资源,让他们能够在更高、更好的平台上得到发展。最后,在思维与语言层面,飞亚达在2017年将使用双语办公,2018年,飞亚达将使用英文办公,加快全球化进程。随着业务拓展的国际化,这些都需要从人力资源管理方面进行提前布局。

责任编辑:仇珍珍 朱枫 

飞亚达简介
飞亚达(集团)股份有限公司创立于1987年,于1993年境内上市,证券代码飞亚达A000026,是中国钟表行业的旗舰企业,系中航工业集团下属中航国际深圳公司的主要投资企业之一。经过30年的发展,飞亚达已成为了一个集手表研发、设计、制造、销售为一体,产品加渠道全产业链布局的企业。

飞亚达集团按照“产品+渠道”的战略布局,目前拥有“飞亚达”等5个自有腕表产品品牌,同时拥有“亨吉利”、“博观表行”等腕表零售商业品牌,是国内主要的名表零售商。

李明先生简介
李明先生,1973年9月出生,中南财经大学市场营销学士,清华大学时尚管理专业一期学员,中欧国际工商管理学院EMBA。现任飞亚达集团副总经理兼人力资源总监。曾任职亨吉利世界名表中心副总经理,中国电信深圳公司大客户策划经理,中国网通深圳公司营销中心总经理、人力资源总监。

李明先生拥有7年营销管理经验和12年人力资源管理经验,曾发表学术论文20余篇,拥有省部级管理创新成果。
 

站内搜索
最新培训与会展
» 更多