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HRoot专访波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理阮芳女士
2017-05-05 打印本页
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管理咨询公司堪称商业时代的一个传奇。顶级管理咨询公司是优秀人才的聚集地,凭借丰富的经验、深厚的知识积累,成为推动企业管理发展的一股重要力量,也对商业世界产生着非凡的影响力。在耀眼的光环之下,管理咨询行业成为毕业生们心仪的工作场所。那令人羡慕的福利待遇和熠熠生辉的精英同事,令人向往;同时,管理咨询行业也是“空中飞人”的集中营,司空见惯的加班加点,令人生畏。

在《财富》杂志最新公布的“2017年度最适宜工作的100家公司”名单中,波士顿咨询公司(简称BCG)再次位列前三甲。我们有幸与BCG全球合伙人兼董事总经理阮芳进行了一番畅谈,这位曾经参与撰写多份重磅报告的资深咨询顾问,对未来的组织发展形态以及人才管理与企业管理的洞察也真实地铺展开来。

波士顿咨询公司的“非常”体验

听闻我们对于咨询行业的种种猜测以及对BCG“最适宜工作场所”特质的好奇,已在BCG任职10多年的阮芳开始与我们“现身说法”。

BCG其实离大众并不遥远。如今,无处不社交,大家随手点开微信,在BCG的微信公众平台上,即可查看BCG关于各个行业的热点洞察报告、本土化研究,也可以了解BCG的最新动态,在“BCG社区”还可以了解BCG成员、BCG实习生甚至是BCG离职员工的故事,而且能够随时与之互动。未来,在社交媒体平台上,BCG也会考虑举办一些在线虚拟俱乐部,与各方客户建立多维度、更加深入的连接。

关于外界对咨询行业忙碌工作场景的猜想,阮芳表示确实是这样。这是行业特质决定的,但是个人可以有其他选择来调和这种高强度的紧张节奏。成为两个年幼孩子的母亲之后,身份的转换也需要职业生涯进行一些调整。为了能够更多地照顾孩子,近年来她一直主要服务于深圳的一家大客户,这可以保证即使需要出差,她也能赶回香港,照顾家人。当然,有时候长距离的出差也无法避免,为了尽可能多的照顾自己的孩子,阮芳笑着说,做“飞人”也心甘情愿。

而阮芳能够在工作与家庭之间找到平衡,这离不开两方面的支持。其一是家人的支持,更为重要的是得益于BCG内部宽容、开放的企业文化。阮芳说:“BCG在企业内部非常支持女性的职业发展,并且一直支持我这样一路走过来。成为合伙人之后,我现在需要将50%-60%的时间服务于大客户,剩下的时间会考虑其他客户。当其他企业合伙人有与组织、人才相关的业务时,并且需要我去支持时,我都会尽量会安排。非常感谢BCG能够让我把一个客户挖得这么深,能够专注于‘组织与人才’这个话题,将这个话题挖得很深,让我把这件事当作一个平台去做,这对于女性来说是非常大的鼓励。”

在BCG 十年,阮芳深感BCG是一家非常注重培养年轻人,帮助年轻人成长的企业。BCG于1963年由布鲁斯•亨德森先生创立。当其他的咨询顾问公司进行招募时,都青睐经验丰富的“老人”,业界大公司认为只有经验丰富的顾问才能为他们提供价值。而亨德森先生却反其道而行之,BCG招聘的人才是来自常青藤名校的年轻人。他认为这些年轻人能带来的首先是创新精神,能够跳出框架思考、不墨守成规。其次是强大的逻辑思维能力,他认为经验固然非常重要,但是有经验的“老人”对于新鲜事物的接受度却不如年轻人,年轻人有着更多的创新力和干劲。

BCG几任首席执行官一直秉承“年轻人拥有创造力,解决问题、分析问题的逻辑思维能力特别强”的人才管理理念。以波士顿咨询的合伙人制度为例,在做公司决策的时候均实行一人一票制度,无论合伙人级别的高低和年长与否都有投票权,这有别于其他咨询公司。同时,在BCG内部的“Up or Out”机制中,内部竞争也非常激烈,年轻人与“老人”拥有平等的机会赢得晋升,有时候甚至拥有更大的优势。

对此,阮芳是否会感到诸多压力呢?她笑着说:“面对年轻人更多感到的是动力,因为这始终是BCG自带的基因。我们鼓励向年轻人学习,也会身体力行地让年轻人去发挥他们的一些特长,在项目讨论中鼓励最年轻的成员先发言、分享见解,而不是让高管层主导会议讨论。我们也特别喜欢去接受挑战,这就是所谓的教学相长,我有我的经验,年轻人也有他们的创新。”

未来的组织形态到底会如何发展?

一百多年来,公司为了提升能效,设计了针对产品设计、工程、制造、销售、市场营销和财务等各种职能部门,公司规模也变得越来越臃肿。在瞬息万变的数字商业世界,这些传统概念上的“规模”和“效率”在很多情况下已不再适用。未来组织的组织架构必须从传统的模式走向变革,变成“大平台+小前端”式的倒金字塔,管理从控制变为赋能,如今许多互联网公司都做出了积极尝试。

在阮芳看来,咨询行业是特别典型的平台化组织,在互联网公司还没有迅猛发展之前,BCG的业务模式实际上就已经以平台化的模式在运营。

“我们的每个项目是一个特别小的前端,但我们有一个大平台,平台上既包括BCG全球的专家,也包括分布于全球的本地团队成员,他们可以为各个小前端提供支持。在开展项目时,我们需要在全球范围内快速找到合适的专家、积累过往案例,并在短时间内把这些人员、资源聚集起来。随着科技的发展,这些工作得以高效地开展,比如我们能够从内部知识管理系统、内部顶尖人才管理系统中快速找到需要的资源支持。之所以进行这种平台化的作业,是与本身的业务模式是直接相关的。”

阮芳介绍说,BCG最新发布的《平台化组织:组织变革前沿的“前言”》中研究的韩都衣舍是实验型平台化组织的典型代表,也是“大平台+小前端”的典型组合。韩都衣舍在前端有300个左右的产品小组,而在中后台则建立七个支撑体系。在日常运作中,产品小组将得到来自7个支撑体系的赋能。这些产品小组通常由三个不同职能的部门员工组成,后方的职能体系为前端的三人小团队输送炮弹。特别需要强调的是,大平台是赋能的大平台,前端是敏捷的小前端,在这些支撑体系内部也有非常激烈的市场竞争机制,三人小团队可以根据排名去选择最优的后台赋能体系。

未来的组织形态:平台化与多元化并存

未来的组织形态会出现单一化的组织形式吗?阮芳女士非常理性地回答:“在谈到平台化组织时,实际上不是一刀切的。规模和效率其实在很多时候依旧适用企业发展,未来会出现多元化的组织形式,或者说至少是一个二元化的组织形态,平台型组织有其适用空间,传统的组织形式也有其适用空间。”

如何决定组织是走这个平台化路线,还是维持当前的传统组织形式呢? BCG报告《平台化组织:组织变革前沿的“前言”》分析指出,这主要取决于实验成本和实验价值。

为何“大平台+小前端”的模式能够在韩都衣舍运作成功,这是和实验成本和成本价值有关。首先,实验成本较低,韩都衣舍内部 300多个小团队推出来的新品总会有成功的个案,通过较快的速度,贴近客户的需求推出产品,根据客户需求与反应,有针对性的进行生产;同时取得的实验价值很高,韩都衣舍的爆款产品销量非常高;因此,韩都衣舍适合实验型平台化组织形式。

但是如果换成其他行业的企业,如果这家企业客户数量不多,实验成本较高,在不具备成本、效率以及规模的优势的前提下,不太适合进行实验型平台化组织的实验。

阮芳女士进一步指出:“所谓实验成本,即客户数量、改变商业模式的资本投入。假如客户众多,只需要一两个客户来做实验,成本相对来说比较低,同时投入的资本也不是特别高,那就说明这个实验成本比较低。实验价值是指实验所带来的结果,如果实验结果充满不确定性、价值则较低;如果实验的过程中能够比较容易预见结果,则价值较高。若实验成本较低,实验价值较高,那么可以实行实验型平台化组织,可以大规模地实行‘小前端、大平台’的组织形式。其优势是组织形态灵活,保证组织保持创新基因。若实验成本比较高,短期内无法看到较高价值,继续选择走传统路线也无可厚非。”

“比如,对传统企业来说,长远的重大投资无法通过小前端来开展,必须依靠强大的集团来运行。因此就会产生‘混合型’的平台化组织,其前端业务更加具有选择性。其次,还会产生‘孵化型’平台化组织,即在一个大组织下,局部采用平台型的模式,这种更多是一种二元的混合形式,一半靠传统的模式,另一半则是靠实验型的模式。对未来的组织形态来说,并不是非黑即白的,需要根据企业所处的行业特质和业务来决定组织设计,确定采取何种平台模式。”

传统企业如何选择转型时机?转型节奏如何把握?

平台化是未来组织演变的一种重要形态。但在商业世界,传统组织的企业如果要向平台化组织转型,如同大象转身,并非一蹴而就。

转型的时机对于企业来说非常重要,错过最佳时机走向衰败的企业案例不胜枚举,转型的时机对于企业来说需要结合多方面因素进行考量。以通用电气(GE)的数字化转型为例,作为一个体量巨大的企业,GE的数字化转型起步于2014年,相比较互联网企业已经积极进行数字化转型,GE在起初做的更多的是想清楚数字化转型对于企业未来发展的意义。然而,一旦他们想清楚了,他们的转型速度之快令人震惊,GE设置专门的数字化转型部门,针对外部客户和内部部门提供数字化产品和服务,可谓厚积薄发。

另外举例来说,IBM 在2007年时已布局认知计算领域,Watson是最著名的例子, 2011年,超级计算机Watson参加综艺节目危险边缘(Jeopardy)以测试其理解能力,Watson在最后一局击败了两个人类选手,这成为认知计算领域里的一大转折点。虽然在业务领域早已非常领先,但是IBM在2014年才进行组织架构的转型,转型的时机其实和企业的业务类型、组织模式等多方面因素密切相关。

企业决定要进行组织转型,首先,需要提前布局,制定详细的行动时间表,明确具体执行措施以及存在的风险,尤其是在转型的前半年以及一年中,获得一定的成果,给组织带来信心;其次,正如俗语所说“天下武功,唯快不破”,在一个快速变化的市场经济中,企业需要建立“快赢机制”,能够不断取得一定的成效,同时也需要有长期推行的转型机制。最后,在转型的过程中,还需要考虑与协调多个利益方,这也是保证转型不断向前推动的动力。

很多企业在进行转型时,常常信心满满,但转型就像一场马拉松长跑,并非所有的选手都能坚持跑到最后。企业在推进变革时也是如此,一些企业常常虎头蛇尾,半途而废,要保证长期的转型变革取得成功,需要具备三点成功要素:

1、 高层领导者的承诺,很多企业之所以变革失败起源于高层管理者的信心发生了动摇,他们需要持续关注创新,保证对于创新的持续资源投入以及坚持度。

2、 敢于对员工授权,变革是一次“全身手术”,需要达成自上而下的统一认识,才能获得最后的胜利。

3、 在组织中,主导创新的部门要有足够的毅力,在获得足够财力、物力等资源的前提下,具备强大的受挫能力,强大的执行力等能力,才能带领组织走出困境,这对于组织来说,也是一个不小的挑战。

时机选择对于企业来说各不相同,但是在掌控节奏上,不同类型的企业可以相互借鉴与学习,需要未雨绸缪。

新生代人才任用的“四力挑战”

据BCG预测,到2035年,中国数字经济总就业容量将从2015年的1.13亿个工作岗位增加到2035年的4.15亿个岗位,而“数字原住民”将成为就业的主力军。这些“数字原住民”成长在物质丰富的时代,对数字技术拥有天生的敏锐,他们对新生和多元事物更具开放和包容性,他们更加追求创造性、自由和成就感,他们同时也更加希望能够独立决断、在权威面前显得桀骜不驯,他们的跳槽概率也远远高于其他代际的员工。

“数字原住民”的这些特点将是企业在数字经济下构建人力资本优势的强大支撑,同时也给企业的人才管理带来了重重挑战。阮芳表示,结合BCG自身的组织管理实践,同时基于对很多客户以及潜在客户的访问,企业需要克服以下“四力”挑战。

第一,从动力上来说,这些新生代员工就业的动力往往不是为了金钱,更多的是为了获得公司的认可、对组织产生的影响、对社会的影响,如何调用调动他们的这种动力是首要的。企业可以将这些诉求转化为一种驱动力,融入他们的成长,即让人才发挥其能力。这就是所谓的“自成长”,不仅帮助员工改变自己,还要改变整个环境,让人才能够更好地接受阳光、雨露和水。

第二,从能力上来讲,如何让这些新生代人才快速具备专业能力和领导力潜质?——人才需要“折腾”,阮芳分享了培养21世纪顶尖领导者的公式——2×2×2+5。

第一个“2”是人才至少拥有在两个不同的行业或者业务团队的经验,第二个“2”是人才必须至少在两个地区工作过、了解不同的文化,最好拥有在发达国家和发展中国家工作的不同经历;第三个“2”,这个人要在不同职能的两个团队工作过,比如说从负责销售转向负责人才管理,则是完全不同的职能;最后是在5种不同的业务场景中工作过,比如在企业业绩不佳的环境中如何应对?在业绩如日中天的时候又是怎么做的?在组织处于兼并收购的阶段,他又是怎么做的?又或者在裁员的时候,他是如何应对等等。人才要经历一番折腾,才能形成富有远见、能够经受挫折、富有国际视野的人。

第三,从权力上讲,很多公司现在已经都意识到对于一线的授权,这不仅是从年轻人自身需求出发,更是客户的需求决定的。如今无论是面对企业客户还是面对消费者,客户需求都在不断变化,企业服务也随之而变。供应商以前提供的是标准化产品,而现在提供客制化产品。面对客户诉求的变化趋势,更快地响应客户的需求,组织必须对一线的年轻员工授权。

最后一点是定力,企业内部要形成一种自聚合的氛围,即如何为新生代人才创造一种“生态亚系统”,聚集一群志同道合的人。不仅仅是针对年轻人,更是在整个组织中创造一种让员工喜爱、愿意在此茁壮成长的氛围。

如何培养数字化人才?

在数字化转型的浪潮中,你的组织是否拥有足够的数字化技能?答案并不乐观。凯捷咨询的调查结果表明,全球超过90%的公司缺乏数字化技能,87%的公司认为数字化转型是一个充满挑战的机遇。

阮芳认为,战略驱动组织、战略驱动人才,只有在决定对产品、服务或者技术进行数字化转型的前提下,才会思考组织架构、人力资源系统如何与之衔接。进行数字化转型,组织必须学习互联网精神,以及拥抱平台化组织。这其实是一种自下而上的草根精神,不断自我否定的创新精神,也是很多传统企业、尤其是大型企业所欠缺的。

培养数字化人才,可以先从一些容易入手的地方来先尝试,可以向互联网企业、平台型组织去学习,可以举行创新大赛、开办数字大学,给到年轻人更多机会。在此基础之上,还可以根据组织和行业的特征深入思考可以在哪些方面进行这种平台型组织实验,也即鼓励创新、鼓励自我革命。在此之后,可以考虑人才建设了,比如思考去哪里招募这种数字化人才,以及如何在内部培养数字化人才。

未来,咨询顾问会被外包员工取代吗?

由共享经济带来的“人才共享”,可以让组织拥有遍布全球的人才池。对于组织而言,其全职员工和非全职员工(如兼职员工、合同工、外包工等)所占的比例应该如何分配?

阮芳认为,新时代下,各家企业对于人才需求各不相同,其劳动力配置也会各具特点,但是它们有一个共同点:对于企业价值高、为客户创造真正、创造更多利润的人才是不可能被轻易外包的。这些人才无疑是企业的核心能力,是企业重要的内生力量。那么,在互联网时代,咨询顾问会不会被外包员工所取代?

在互联网时代,组织通过多样化的数字工具去进行更多人才分析,挖掘更多有价值的信息,先进的技术与工具对于咨询顾问来说是一大利器。但对于咨询顾问来说,其本身的内在价值却无法简单、快速获得。人与人之间的信任并不是一朝一夕建立起来的,咨询顾问与企业客户之间建立的信任也不是一朝一夕建立起来的,就像医生与病人一样,只有基于信任,病人才会积极配合医生去治疗。顾问和企业的关系也是如此。

不断聆听客户的需求,了解客户的真正痛点,才能给出适合的解决方案,这是无法靠外包和数字工具简单实现。其次,咨询顾问团队成员之间的磨合需要时间,咨询顾问行业经验的积累不是靠短暂的项目就能够取得,只有高效协作,各自发挥所长,才能为客户带来高价值的解决方案,而外包一般则是按需经济的方式,根据项目集合起来,项目一结束,团队成员就各自分散,这有点像好莱坞拍电影的操作方式,来自不同国家的工作团队聚集在一起,共同完成一部电影作品,电影拍摄完成之后,这些团队则结束合作。但是企业生存、面临的环境,未来的发展方向更加复杂,更加多变,今天的解决方案或许不适合明天面临的竞争环境。企业需要更加灵活的长期解决方案,而不是价值较低的解决方案。

因此,不同劳动力之间的比例因公司而变,创造核心价值的那部分员工不会被简单外包出去,而是要依靠组织内部建设。但是不同的企业之间、行业之间可以建立生态圈,保持开放的心态,比如BCG与阿里巴巴合作,互为生态圈的重要一员,打企业组织边界,结交生态伙伴,是企业必须要有的胸怀,彼此之间互相分享经验,扩大合作范围,但是这与外包等用工形式仍然有本质的区别。

(责任编辑:仇珍珍 王姣丽)

关于波士顿咨询公司
波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司,是世界领先的商业战略咨询机构,客户遍及所有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。BCG与客户密切合作,帮助他们辨别最具价值的发展机会,应对至关重要的挑战并协助他们进行企业转型。在为客户度身订制的解决方案中,BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察,并与客户组织的各个层面紧密协作,从而确保客户能够获得可持续的竞争优势,成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年,目前在全球48个国家设有85家办公室。官方网站地址为www.bcg.com。

阮芳女士简介
阮芳女士是波士顿咨询公司(BCG)全球合伙人兼董事总经理、人才与组织专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人,常驻香港办公室。她毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院,并拥有北京外国语大学的英语本科学位,拥有十年战略咨询经验,长期服务于某家世界领先的中国电信解决方案供应商集团总部,积累了丰富的洞察。

阮女士是众多BCG重要刊物的主要作者,近期发表的报告和文章包括:谷歌互联网经济报告《经济腾飞 港系全球:互联网带动香港经济转型》、BCG报告《有口皆碑 拔得头筹:品牌倡导指数在中国技术、媒体和电信领域的应用》、《转型求变,致胜未来——新常态、全球化、互联网+ 之中国企业变革之道》、《互联网时代的就业重构》以及《平台化组织:组织变革前沿的“前言”》等 。

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