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HRoot专访乐视培训发展总经理马成功先生
2017-04-07 打印本页
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1836年10月,英国海军“贝格尔号”舰艇返抵英国。舰艇上有位乘客,在回到英国后将其航行期间所见所闻整理发表,这位乘客名叫查尔斯•达尔文。这次航行中,达尔文在南太平洋发现,凡是有珊瑚礁的地方,动物与植物都特别多,分析表明珊瑚礁表面有一种钙化物质能够让动植物生存时间更长,成为其他物种的养分。这样一个好处就能让许多鱼类不远百里游到珊瑚礁附近生活下来。

对比目前常见的企业生态环境,乐视培训发展总经理马成功先生感慨道:“生态中的每一个单元不能寻求单独利益的最大化,而是要把自己的利益带给生态链中的其他成员。现在很多企业的管理模式仍然是企业价值最大化,包括部门价值最大化。这种模式对生态链中的其他组成部分会带来非常不好的体验。”

“企业搭建的环境好不好,员工会用脚来投票。”

乐视一直致力于生态世界的构建,据了解,乐视的生态系统包括两大方面:横向开发的生态圈以及垂直整合的生态链。马成功谈到,BAT公司(百度公司、阿里巴巴集团、腾讯)大多采用的是生态圈的模式,从业务上做整合,进行资本运作。而乐视有七大生态,七大子生态的基础是互联网技术生态,在互联网技术生态之上有六个子生态:内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及互联网金融生态。这些生态之间的连接,并生态圈复杂更多。

按照生态圈概念的理解,每个乐视生态都是一个独立的公司。一般公司生态圈里面的创始人与首席执行官一年很难见到几次面,但是乐视生态的创始人每周至少要参与两次会议,总裁会就是其中之一。每周一,乐视首席执行官贾跃亭本人会拉着各个生态的高管召开一个长达五小时的总裁会,在会议中,所有不同生态、背景的成员一同讨论议题。马成功比喻说,这个过程就像盲人摸象,大家从大象的一个个侧面来讨论,这样逐渐在高管之间形成共同语言,开启共同看见的团队学习和工作模式。

在介绍乐视垂直整合的生态链时,马成功用乐视汽车举例。“汽车的生产、销售、售后、出行、道路的链条中每个环节都是由若干个百亿、千亿的公司组成,乐视不仅做品牌、研发,还买地进行汽车生产。这种模式有时也许会引来大家的质疑,在社会化专业分工的情况下,一个环节都需要十到二十年的时间积累,凭什么乐视在一两年时间就能整合所有的环节,打造一家公司?乐视做整合的关键原因在于用户,因为用户需要整合,用户不关心谁做的,关心的是需求满足,而打破各环节的边界,会更快满足用户。”

企业内部的学习与发展也需要跟生态环境保持密切关系。影响和改变人才最快速的方式不仅仅是依赖培训和教育,更重要的是环境的改变。现在火热的设计思维也是通过环境,不知不觉地改变人们行为的方法。马成功认为,这其中最难的工作是让新员工迅速了解乐视生态的工作模式。乐视有很多从硬件、文化行业转到互联网行业的员工,他们其实不了解什么是互联网生态。乐视后台数据显示,员工离职率最高的不是工作三到四年的老员工,而是入职半年左右的新员工。对于这种结果,团队需要问两个问题:一是招聘是否给力,二是新员工培训是否到位。

团队仔细分析后发现,最难是将生态概念传递给员工。马成功解释说,企业生态的案例较少,因此,乐视从自然界获得启发。大量的动植物生活在亚马逊丛林中,新生物不断出现,其原因在于连接,连接其实比学习内容本身更重要。新物种的产生多是由于不同物种之间的连接产生的,在乐视内部,很重要的一个词叫做生态化反(化学反应),化反的意义是1+1要么大于二,要么小于二。怎么产生新物种?不同背景、部门的员工在一起高频率的沟通、工作就会带来化反的产生,无论是培训部门还是公司整个部门的环境搭建都在推动这些新物种的产生。

马成功曾与罗辑思维的首席执行官脱不花进行对话,后者认为管理者就是环境工程师,企业能不能搭建一个环境,让每个员工都愿意来上班,工作的时候热火朝天地工作。马成功对此评价说,“从这个标准来看,许多管理者搭建的环境都不太好,员工上班的时候养精蓄锐,下班找别人聊创业项目。这其实告诉乐视,企业搭建的环境好不好,员工会用脚来投票。”

在乐视,怎么能让员工投入工作呢?马成功回答说:“我们做了最简单的一件事,分股票。这个分股票比较狠,国内我们有一个上市公司,但是手机、汽车这些都不是上市业务,整个生态的上市预计会在美国实施。贾跃亭拿出50%的股份分给员工,全员持股。这就是财散人聚,人聚在一起,心也聚在一起。员工因为有了股份不觉得自己在打工,而是事业合伙人。”

“当贾总做出这样的决定后,人力资源部门会在培训文化的角度做相关宣传报道,让所有员工感受到,这种感受是由一个个有血肉的故事组成的,有的员工在合伙人文件上签名离开会议室后又回来说:‘我再确认下自己的身份证号码有没有写对。’从这些小的故事就能看出什么才是员工真正关心的东西。”

与乐迷共创学习空间

从培训角度讨论内部场域,有三个轮子需要重视,这三个轮子的角色分别是:老板、员工、用户。马成功表示,首先,老板/高管是第一个轮子,他们的能量和价值能不能帮助企业更快地前进,这个轮子在很多企业都用得非常好。比如,在总裁会中,乐视培训部门会加入学习的内容:给各轮值主席15分钟,由他/她发起学习。会议内容通常只有参会人员知道,仅靠这些人来传达,经常传达不到位。不久前,马成功在总裁会提议,能不能将会议内容传达到每位总监及经理。得到高层的认可后,培训部门开始搭建知识库,推动这一系统的进展。

第二个轮子是员工。员工是乐视培训部门重视的领域,有些组织对此有所忽视,太重视对高管和梯队干部的培养,而忽略了对一线员工的培养。在互联网时代,一线是听得见炮火的地方,他们了解用户的真实需求。在乐视有很多例子,由最懂用户的一线员工调动资源,推动问题解决,但是这群人的影响力一般偏弱,从培训的视角要能帮助他们处理更好的项目,扩大他们的声音。

第三个轮子是用户。马成功认为,这个是很多组织培训不去触碰的话题。但在乐视,有五千多万名乐迷,乐视有专门的团队来负责这项工作,培训部门会和他们合作学习项目,包括邀请参观乐视生态体验店等,所有的培训都要基于用户最需要的东西来设计和安排。

如果用户是一个不可忽视的驱动力,那么企业培训要如何在这个领域入手?很多人可能会有疑虑,这是业务部门的工作,而我们是人力资源部。但随着跨界思维的逐渐普及,这种边界也在消失。

怎么把用户也带入进来?马成功介绍,贾跃亭的微博帐户就有1500万粉丝,每天早上七点到八点是他在微博上跟粉丝互动的时间,因为无论什么人,如果不跟粉丝互动,粉丝最终都会流失。“我曾浏览过贾总的微博,我看了15分钟心脏就受不了了,吐槽的话太多了,贾总心脏比较强,每天看一个小时,并且把粉丝对乐视产品和服务吐槽的地方截屏,发给公司高管,这就是把用户的声音带入组织的一个例子。”这里最难的是组织能不能与用户创造共创的空间,并推动事情发生。

“太子妃”逆袭背后:授权一线员工

2015年底,乐视推出了两部电视剧:《芈月传》与《太子妃升职记》。《芈月传》是上亿元投入的大制作,每周总裁会都会追踪数据情况、进展情况。但后来《芈月传》的数据被《太子妃升职记》超越了,马成功表示,《太子妃升职记》这个剧组其实很穷,高管也没有参与,很多人不明白为什么这个电视剧会受到那么多年轻人的喜欢,并且给乐视带来了新客户,产生了大量的会员续费。

马成功还记得那一天开会讨论的情形:“当时,贾总问高管:‘你们谁参与到这个剧组了?’高管摇头说:‘我们都忙着《芈月传》呢。’后来,贾总感叹了一句:‘幸亏你们没参与。’因为这个剧是给年轻人看的,70后真的无法了解年轻人的想法,后来,大家花很多时间讨论《太子妃升职记》,又思考电视剧与手机之间能不能化反出太子妃版手机,手机里面有独特权益,可以看到《太子妃升职记》的第三种结局。”

这个话题是基于用户的洞察发生的,这件事对乐视团队有很大的触动。对此,贾总提出要求说:“以后公司凡是涉及年轻用户的产品,决策权授予公司的一线员工。高管帮助一线员工做好内部流程。如果用户是年轻群体的话,那么,公司的决策者也应该交给年轻人。”

围绕新生代员工培养,乐视从2014年开始做“85-90生态训练营”(员工生于1985年—1990年),即使是入职一天的新员工也可以报名加入。训练营每次报名200个人,最终筛选出30人,筛选的方式就是微信中展示自己的才艺,包括对公司的想法,然后线下PK比赛,最后由评委选出来。每个班由一个副总裁做主导师,再加上两个核心总监,一起学习两个月的时间。每个班要进行很多的项目,项目做得好可以到总裁会进行汇报,而且已经有不少创新项目实际开始运作了。

马成功认为,培训部门的一大关键价值是把基层员工、有想法的员工的声音层层传递到公司最高的决策层,让他们的想法有机会改变公司。“前段时间,贾总提出要求能不能把‘85-90生态训练营’发展到‘90-95生态训练营’。对此,我们专门做了一个调研,询问‘90后’员工,他们表示特别高兴,终于不用跟‘85后’员工混在一起了。因为训练营的很多学习时间都安排在晚上,18点-20点,‘85后’员工着急回家。但是‘90后’员工有很多想法也有很多时间,早回去也没什么事情做,他们希望自己有机会和更多人交流。”

马成功表示,很多公司都不缺少有想法的基层员工,但当员工把想法告诉领导时,领导会说:“围绕这个想法我想问你几个问题,比如,其他部门是怎么考虑的?市场需求到底有多大?做的话需要多长时间?”员工根本回答不了这些问题,于是,领导把他们批评一顿,员工回去继续工作。之后,员工就没有意愿把这些想法变成现实,往往过了半年,竞争对手把这些想法做出来了,员工很后悔,自己早就提出了这个想法。领导也很后悔,让你去做,你怎么不执行呢?于是把员工叫过来,又批评了一顿,员工因为这个事情被批评了两次。”

仔细来看是领导错了?还是员工错了呢?马成功分析说,其实,两方都没有错误,唯一错的是公司没有搭建一种环境,让员工无需跟领导汇报的情况下也可以与用户实现共创,从0到1的阶段最好不要让领导参与,从1到10,10到100阶段可以让领导参与。领导不是用户,领导是资源的拥有者,负责分配资源。领导不关心0-1的阶段,而是关心这件事能覆盖多少人,多长时间能做成这件事情。“所以说公司里有大量的年轻人有想法,关键是能不能有效利用这些资源,在培训平台上不断地推动公司的改革与创新。培训部门需要在组织内部搭建很多这样的环境场域,推动组织创新。”

员工胜任力的关键:海绵、化反、壳、推土机

面对乐视的生态系统,马成功强调乐视员工未来所需的胜任力集中体现在四个方面:

第一,员工需要有很强的学习能力。乐视核心的打法就是跨界,跨界核心的一点就是每个人不能只抱着自己的专业不放,而是让其他人了解自己,开展跨界合作。乐视内部有大量跨专业、跨生态的会议,比如,做网剧的团队跟做硬件的人一起开会,太子妃版手机的推出过程就是一个典型,做手机的人要了解用户群有什么特点,在手机上看太子妃需要哪些特殊权益。负责网剧的参会者则要对技术的功能和趋势有了解,双方都要张开耳朵、倾听彼此,这需要员工具备好奇心以及像海绵一样对新事物能够快速吸收的能力。

第二,员工需要协作化反的能力,高效地影响他人,与他人协同合作推进项目。一般的企业可能有十几个重点项目,但在乐视,由公司牵头的项目就超过150个,还有更多自发形成的项目,一群人一起工作一定需要协作的能力。项目型组织工作过程中,乐视会利用“双PO(一位负责业务决策,一位负责项目流程)”的方式,从政策上保证项目的协作实施。

第三,乐视的员工自身的“壳”不能太厚。马成功介绍说,从心理学的角度上来讲,每个人都有一个壳,这个壳实际是在经验中形成的评判积累,一般年龄越大、经验越丰富,壳越厚。壳越厚的人很难让壳以外的信息进来,而在乐视的员工,他们的壳需要软一些,更通透,更弹性,让外部的信息很容易进来。乐视战略副总裁阿木从生物学的角度也解释了这一能力的重要性:细胞在最强壮的时候,细胞壁最厚,最难跟其他细胞化反,也是最没有创造力的时候。马成功透露:“贾总在召开总裁会时表达了一个观点,有人抢他的话,两个人都在表达各自的想法。这时候贾总就不讲了,我以为贾总会很生气,但是贾总并没有生气,反而很好奇地听对方的观点。我能感觉到,贾总的壳很柔软,能够把外部的声音与内部的信息在头脑里做整合。”

第四,乐视需要员工能够有快速的执行力并且能够快速地达到结果。“我在乐视亲眼所见,那些成长很快的员工就像推土机一样工作,甚至有些工作在高层领导没有达成共识之前也一直往前推动。”马成功比喻说,“在什么都看不到清楚的迷雾森林里,不能等着别人告诉你怎么走,要快速行动,达成结果,在达成结果的过程中遇到障碍时就要快速推进,以结果为导向。”

对于这些胜任力的需求,培训部门能够从哪些方面助力呢?马成功表示,乐视的培训部门进行了专门的调研,发现乐视员工的工作压力非常大,并且认为培训项目比较少。但是,实际上这些员工也没有大量空余的时间参加培训项目,但员工希望在高压力的就业环境下,能够看到公司对人才培养的重视。乐视员工有很强的成长需求,于是在2016年,培训部定了一个目标,提升全员的“培训感”。培训背后有培训感,这个“感”不是单指乐视做了什么事情,而是乐视的员工能不能感受到。

除了培训感之外,乐视培训部门还在三个领域培养与发展人才。第一个层面,培训部门搭建了移动端的全员在线学习平台“乐学堂”,员工可以通过手机端学习公司产品、文化、生态的知识;第二个层面,把一些资源放在核心高管与中层领导者两个群体,针对核心领导者培养推出“TOP100”人才梯队项目;第三层面,针对专业人群的培养,比如产品、技术部门,计划推出产品经理、研发经理训练营项目,让公司的专业人员能够有更加专业化、系统化的学习项目。

对于乐视培训团队的未来发力点,马成功表示,能够推动每个员工的想法产生价值,将社会化的力量推动学习的发展,在公司内部搭建一个没有领导参与的、完全只有员工与用户在一起创造的平台是下一阶段工作重点。

三大职业发展转变启示录

当问及马成功的职业发展历程时,他表示有三个阶段性的转变令他获益匪浅。2000年,马成功从中科院心理所毕业,加入神州数码担任培训专员。当时拥有心理学背景的毕业生加入人力资源部门还不是一个趋势,现在企业已经看到心理学背景在人力资源领域应用的重要性,心理学可以从个体、整体、组织的角度出发去看待动机、行为的规律,比拥有管理专业背景的人多了个人的视角。马成功表示:“这是一个很好的职业选择开端,可以看到自己所学的专业与职业有很强的关联性。”

启示一:管理专业背景的人很容易从组织、资源的角度去思考,但是心理学能够看到公司里每个个体、团队的系统动力、价值观、驱动力层面。

第二段经历是马成功从传统企业到互联网企业履职的变化。“我曾经在神州数码、李宁、万达这些较为传统的企业任职,后来去了京东和乐视,这些是互联网企业。这两种企业类别之间的变化对我自身也有很大的改变,传统企业比较看重先发优势,谁更有经验就会让谁来负责,在传统企业,最有经验的人大多是管理者,因此很多年轻人在传统型企业影响力比较弱。但是,互联网企业强调后发优势,互联网企业的用户大多是年轻人,年级大的人不太理解年轻用户的消费习惯,决策时会出现问题。因此,互联网企业会让年轻人发声、做决策。提供他们快速成长的平台和空间,培养他们自主决定的权利。”马成功表示。

时代变化的背景下,世界由牛顿力学世界(有规律可循)发展到量子力学世界(很多原有规律失灵),企业需要让用户来选择,而离用户最近的人在组织中影响力就会越来越大。马成功表示自己甚至有半年到一年的时间对于这两种观念感到矛盾。在先发优势导向的企业,人们会不知不觉地尊重专业性,专业提炼了经验的价值,这种思路里,人们会关注培训的手法、手段、活动、工具、表格、理论等。但在互联网企业中,强调的是接地气、是否有用,人们不关注理论讲的有多么高大上。

从传统企业到互联网企业,马成功先生有一个过渡阶段,在万达学院任职的经历对平衡两种不同的培训观念十分关键。在他看来,万达是一个平台型企业,虽然那个时候没有互联网基因,但是搭建了一个大平台。当时,万达学院的校训就两个字“有用”,那段经验让马成功了解到培训部门要放弃专业属性,很多做人力资源培训行业都是以专业为荣,这时突然发现专业不重要,关键是能不能解决业务问题。不管培训的专业手法,只要内部客户满意,那这个项目就能被大力推广。马成功表示这段职业变化提升了自己的思维维度。

启示二:这种转变让自己可以拥有两种不同的视角和观点来看待人才发展,对自身而言,工作要从具有专业属性转移到有用属性。

对于第三段经历,马成功介绍说,他职业生涯目前最长的一段时间是在李宁度过的。2004年到2011年,他见证了李宁的起起落落。这段从业经历对他的一大收获是发现,培训与人才培养的工作是一个锦上添花的工作。做培训的团队都认为自己的工作是公司中最重要的环节,在李宁早期,业绩成长特别快,培训团队十分自豪,觉得自己的项目有价值。但是到2010-2011年,李宁的业绩发展速度逐渐降速,培训团队认为这正是大显身手的好时候,做了很多自己觉得很满意的项目,包括高层团队信任的建立、内部研讨会等。使出了浑身解数,但是业务还是没有快速成长,当时马成功有些心灰意冷。后来,思考这段经历,马成功发现企业业务的核心影响因素不是人才培养,而是能否解决用户需求。认识到这一点不是悲观,而是知道真正的发力点。

启发三:企业在上升阶段时很容易体现部门的价值,这种企业的培训项目可以更好上手,体现更多的价值感。对待业务部门提出的需求时,不但要从培训部门的角度来理解,更要解决业务部门当下最急需的问题。

这三段经历让马成功能够用更加丰富的视角对待人才发展项目,他表示进入乐视也是受到这些经历的启发:“加入乐视这种快速成长型企业,能够明显看到团队产生的价值,并且真正满足业务需求,这是件有意义的事情。”

(采访时间:2016年10月 )

关于乐视
乐视以用户极致体验为核心,通过“平台+内容+硬件+软件+应用”四层架构的闭环垂直整合,打破产业边界、组织边界、创新边界,各环节间协同化反,不断创造全新元素、提供与众不同的极致体验和更高的用户价值。

马成功先生简介
马成功,现任乐视培训发展总经理,中国微课联盟专家,ZITPA协会(北京中关村IT专业人士协会)培训委员会成员。他担任过中国人力资源开发网专家团成员,也是《重新定义组织》一书作者。马成功先生是中国(北京)电商人才促进中心发起人之一,他也是中国企业大学联席会委员。他曾获得CSTD-中国企业大学联盟2014年度“十佳企业大学校长”荣誉。 

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