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HRoot专访捷迈邦美中国区副总裁李永明先生
2017-03-14 打印本页
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1927年,捷迈在美国印第安纳州的华沙镇创立,该地以“铁匠”闻名于现代史。“铁匠”的工作与骨科的一些产品有着诸多的相似之处,捷迈的创始人Zimmer先生在自己的销售工作当中发现了“骨科”这一业务机会。时光飞逝,2014年,捷迈宣布和邦美进行合并后,起名捷迈邦美(Zimmer Biomet) 。

作为最早进入中国的骨科公司之一,时至2017年,捷迈邦美已连续第六年蝉联杰出雇主调研机构 (Top Employers Institute) 认证的“中国杰出雇主”(China's Top Employer)。

优秀的管理者总能和他人一同获益。受益于人、激发他人发现、挖掘潜力、为他人的生命和人生提供正面的支持和影响。这样的领导者能影响和改变他人。这位在医疗领域工作近30来年的管理者——捷迈邦美中国区副总裁李永明先生在接受《人力资本管理》杂志的专访中,通过一些数字分享了捷迈邦美的发展故事以及他对人才管理的独特见解。

管理坚持信仰

医疗器械行业作为医药行业,造福于人类生命安全和健康。2014年我国医疗器械行业销售规模突破2 000亿元,约占全球医疗器械销售规模的7%,未来仍有较大提升空间。

对于一些企业而言,人力资源的“战略伙伴”、“变革推动”等定位和角色落实很多时候就是镜中月、水中花。但是对于捷迈邦美而言,其人力资源发展战略与企业业务的发展一直息息相关,要求人才招聘和雇主品牌建设也要完全跟得上企业发展。

到目前为止,中国骨科医疗器械的发展只有20多年的时间。早在1994年即进入中国的捷迈,毫无疑问是开拓市场的先行者。捷迈的产品也因此赢得了非常高的认可度。如今,捷迈邦美在中国已经拥有三个工厂,即成立于2003年的浙江巴奥米特、成立于2008年的常州巴奥米特以及成立于1998年的北京蒙太因(被捷迈所收购)。据美国有关机构预测,2020年至2025年,中国将成为对于关节类产品和脊柱类产品的全球第一大市场。捷迈邦美对中国的未来充满希望。

同时,李永明先生介绍说:“捷迈邦美公司在不断地研发新的产品,所以在不久的将来希望有更多的产品和更多的业务能够在全球和中国提供服务。与此同时,我们也非常注重雇主品牌的打造。我们以人力资源为首的管理层做了很多工作,公司做得非常精细,能够使我们花的每一分努力充分体现企业对员工的关怀和照顾,实现以人为本的管理理念。”

而直到现在,这家企业以人为本的价值观依旧保持不变,并持续传承。为什么会有如此坚持的信仰?据李永明先生介绍,捷迈邦美始终坚持“为所有全球的病患恢复其活动能力,减轻疼痛进而提高生活质量”的终极目标。

企业价值观并非空谈,从捷迈邦美的选拔招募上就可以看出这些价值观不是空谈,而是有着自己深刻文化的企业。所招聘的人才必须践行“客户至上、创新提高、做对的事、积极文化、赢在结果、捷迈邦美一体”这六大核心的价值观。

医疗器械行业人才发展的两大特点

在医疗器械行业有着近30年的从业经历的李永明先生表示,这个行业的人才发展确实与其他行业有一些不同的特点。李永明先生说:“通常而言,当产品技术含量比较低的时候,更强调员工本身的业务交流能力;当一个产品技术含量非常高的时候,则更需要市场和销售人员的专业知识能力。”

的确,医疗器械行业对于人才的沟通能力和专业医疗知识、技能的要求较高,较为基础的销售岗位、市场营销岗位或者售后服务岗位都无不如此。

此前,光辉国际旗下品牌睿程的一项研究指出,因产品的特殊性和必要性,以及人们对健康的日益关注,医疗器械成为受经济影响最小的行业之一。然而由于专业性强、求职时产品导向明显、地域因素影响大这三大因素,医疗器械行业内部的人才流动性也非常高。

对“中国杰出雇主”的捷迈邦美而言,这显然并不是一个问题。除了优秀的雇主品牌外,李永明先生表示,当新员工入行后,要经过较长一段时间的职业技能和医学知识方面的培训。员工在此期间的稳定性,对企业来说非常重要。

一直以来,招聘和培训对于医药行业是一个非常大的挑战,因为招聘和培训要耗费大量的人力、物力。领英《2017年中国人才招聘趋势报告》显示:招聘团队的任务较去年轻松,且今年注重招聘质量。为了衡量成功,他们侧重于用人经理的满意度、招聘用时以及新员工的留任时间。

李永明先生也表示认同人才质量对塑造公司的未来有着巨大作用:“过去20多年,作为一个管理者,我的感受非常深刻。其实一个企业、一个组织就像一个人一样,一个人要健康,很重要的一点就是要有一个正常的吐故纳新。即我们要不断地吸收新鲜的空气,把新的养分补充到身体里,同时把身体里的那些糟粕不断地淘汰出去,这样才能保持健康。对一个组织而言也是同样的道理,保持人才的健康流动是一大挑战。”

60%以上的销售经理来自内部晋升

2016年11月,李永明先生荣获了由《国际另类投资评论》 (IAIR)颁发的享有盛名的医疗解决方案类(Healthcare solution)年度首席执行官/执行董事奖,是中国骨科企业中第一位获取该奖项的领导者。从自己的领导实践上来看,李永明先生认为捷迈邦美连续六年获得“中国杰出雇主”称号,并赢得广大员工的认可、能够成功吸引和保留大量的优秀人才,有很多因素的作用。

他说:“企业作为个体来讲,要有自己的品牌。面对品牌声誉不好的公司,即使提供更高的薪水,我也不愿意加入。而企业吸引并长久保留顶尖人才的首要因素,是必须要营造一个让员工感到被信任和被认可的氛围。”

为了做到这一点,李永明先生表示企业首先要营造一种透明、公开、公正的环境。所谓透明,即让员工有一种主人翁的感觉,让员工对于企业发生的事情有优先知情和参与的权利。公正和公平则是让每位员工都拥有同等的发展机会,比如晋升、培训等机遇。值得一提的是,捷迈邦美至少有60%的销售经理或者更高级别的管理者是通过内部提拔的形式来实现的。

李永明先生接着说:“员工之所以愿意长期在一家企业服务,除了期待养活自己和家人所需的物质回报外,对另外一种回报的期待即自我价值的提升,这个回报并不是物质的或者显性的。如果一个员工在一家企业多年如一日地做一件事情,就算工作满十年,也只是一年的经验重复了十遍,将来他们在市场中被认可,或者获得发展和提升的机会就非常少。员工其实非常在乎自己的就业能力能否被提升,很多时候甚于对物质的关注。”

捷迈邦美对于提升员工的就业能力投入非常大的努力,比如“广泛培养”计划旨在提升整体人才的能力,而不是只针对一小部分人;有针对性的员工培训计划,则会将沟通技巧与产品知识相结合,定期在公司内举行;高潜质人才计划是提供针对向上一层级晋升的员工进行的培训,从职业规划角度帮助员工继续成长。此外,捷迈邦美还提供高绩效策略与海外培训、BOSS 讲堂等更高级的培训发展项目。李永明先生在时间安排许可的情况下,也会亲自定期给员工提供培训,将自己的经验分享出去。

领导者如何实现1+1>2?

大家对童年经典游戏“老鹰捉小鸡”肯定记忆犹新,李永明先生幽默地做了一个比喻:“领导者就如同带领队伍的鸡妈妈,需要在前面晃动,这样后面的小鸡团队才跟着晃动,以躲避老鹰的袭击。一个队伍要保持稳定、步调一致,高管的稳定性非常重要。”

那么,领导者要如何发挥领导力呢?

李永明先生表示:“简单而言,领导力是关于如何实现1+1>2的问题。也就是说,如果你领导两名员工,就要让他们工作上产生的能量远远大于他们本身能量之和。正如有人讲过的,领导者如同阿拉伯数字里面的那个1,公司其他的资源则是后面的0。如果领导者的领导力无效,那么不管企业投入多大的资源,最终都是无效的。”  

捷迈邦美简介
捷迈邦美成立于1927年,总部设在印第安纳州华沙,是著名的骨骼肌肉保健行业的公司。该公司的经营范围包括:设计、生产和营销骨科置换产品;运动药物、生物制剂、肩肘足踝产品和创伤产品;脊椎、骨折愈合、颅颌面和胸椎相关产品;牙科产品;以及相关手术工具产品。

该公司同全球医务人员合作、加速创新。其产品和解决方案能够帮助患者治疗骨骼、关节或支持软组织疾病或损伤。通过同医务人员合作,该公司成功给数百万人带去了福音。

李永明先生简介
李永明先生持有电子工程专业学士学位,现任捷迈邦美中国区副总裁。

李永明先生拥有超过25年的医疗器械行业经验。多年来一直在跨国医疗器械公司任职。在业务部门领导、中国区总经理、副总裁等岗位上任职。

李永明先生目前管理捷迈邦美中国业务。捷迈邦美公司是一家世界著名的骨骼肌肉医疗器械公司,总部位于美国。

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