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HRoot专访舍弗勒大中华区人力资源高级副总裁刘敏女士
2016-08-08 打印本页
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2015年3月,“工匠精神”首次出现在中国政府工作报告中,引发了社会各界的热烈讨论。据统计,全球历史超过200年的企业中,日本有3 000多家位居第一,德国以837家位列全球第二,其次为荷兰、法国。这些长寿的企业传承着一种精神——工匠精神。关于工匠精神,百度百科是这样解释的:指工匠对自己的产品精雕细琢、精益求精的精神理念。舍弗勒集团是一家拥有130多年历史的德国家族企业,同样秉承着工匠精神,并形成了自己的特色。如今,舍弗勒在大中华区已走过第20个年头,首次参与中国杰出雇主的评选即获认可。对此,舍弗勒大中华区人力资源高级副总裁刘敏女士深感骄傲。她在访谈中分享了在国际化发展机遇下,舍弗勒在人才培养、发展与激励以及社会责任等各方面的实践,同时将工匠精神与人力资源管理的种种“奇遇”娓娓道来。

专家为何安于做专家?

创新是企业发展壮大的不竭动力,而舍弗勒的成功也源于质量、技术和创新。2015年,舍弗勒集团以全年超过2,334项专利登记的成绩连续第二年被德国专利与商标局(DPMA)评为德国第二最具创新力公司。企业的创新终究离不开优秀的人才——工程师团队,他们也是与工匠最接近的人群。谈及他们,刘敏的骄傲和赏识溢于言表:“在舍弗勒,无论是全球还是大中华区,我们的工程师文化是骨子里带来的。很多做技术的同事都非常敬业,他们可以连续工作到凌晨五点,然后马不停蹄地坐上飞机到德国出差。他们一旦投入就会自然产生很大的工作激情。”刘敏还介绍说,舍弗勒大中华区目前有约1 300名工程师,在未来4-5年将会达到2 000名。在金字塔式的管理模式中,他们不可能全部晋升为经理或者管理者,但是他们的贡献并不比管理级别的人小。那么,舍弗勒让专家安于做专家的秘诀到底是什么呢?

首先,舍弗勒拥有工程师文化的坚实基础——舍弗勒拥有尊重技术、尊重专长的传统,谁在这个领域有发展,谁就有发言权和权威性。

对于技术人才而言,来自工作的成就感、周边同事的支持以及领导的支持和帮助,同时又能实现自己想做的事情,就是最大的激励。同时,刘敏也指出,优秀的人才需要的是让他不断优秀、发挥自己才能的机会与平台。比如,舍弗勒大中华区的研发团队并非是对总部技术“拿来主义”,而是真正贴近客户做研发,不断提升产品的技术标准,让技术人才不断成长,变得越来越优秀。在舍弗勒四年一度的汽车研讨会上,一般都会邀请来自本土的工程师、高级工程师和技术经理全程使用英文给客户做技术类阐述,让他们拥有展示自己的机会。

其次,舍弗勒为员工建立了三条职业发展通道——专家型、项目型和管理型。

顾名思义,项目型和管理型职业发展通道分别是为项目管理人员和管理层员工设置。对于工程师群体,有些人的兴趣并不在于带队伍,或者不擅长带队伍,他们更乐于做专家。往往很多企业将最优秀的技术员工提升为管理者后,他们展现的领导力并不尽如人意。专家型的“工程师管理通道”是舍弗勒正在进行的一个核心项目,由人力资源部牵头,各个部门领导者积极配合,分别对各个职级的工程师资质进行定义和评估。根据工程师不同发展阶段,设置相应的培训,分为EP1、 EP2 和 EP3三级,分别提供知识和技能方面的培训。工程师在工作中也会积累经验、获得学习和成长,随着级别的上升,薪酬福利也会有相应的提升,这与管理层的发展也是相当的。正如刘敏所言:“这一通道让工程师们看到不一定非要成为领导,在专家领域同样拥有晋升空间。”

总之,在舍弗勒,员工可根据个人的强项,选择不同的发展路径,实现自我成长,最终获得成功。

“爱找茬”的90后蓝领怎么管?

作为一家制造企业,除了工程师队伍以外,舍弗勒的蓝领员工也非常多,特别是在工厂一线。据58同城发布的最新蓝领招聘数据,在目前的新蓝领求职群体中,90后的占比约为60%,他们平均3个月就会跳槽一次。90后蓝领员工敢于追求、创新力强,但在工作的忍耐力方面明显较弱,容易四处“找茬”,一旦感到不顺心,辞职也在所不惜。

刘敏对此深有感触地说:“他们的自主意识比70后、80后都强,不愿意做自己不喜欢、不接受的事情。”同时,她还坦言:“我们的初级蓝领工人离职率确实相对比较高,但远低于市场平均水平。在舍弗勒工作满一年之后的蓝领工人在熟悉并认可了舍弗勒的文化与晋升通道之后,离职率就变得非常低了。经过大浪淘沙的过程,留下来的员工非常稳定,通常都能够达到5-10年。”舍弗勒到底是如何管理这些“爱找茬”的90后蓝领员工的呢?

首先,在招聘环节上,舍弗勒会定期做蓝领招聘专场,基本上都是放在周末。请候选人到工厂参观,并加入现场体验和技术测试等环节,让他们在做决定的时候有更加直观的感受。

其次,在入职后的前6个月,舍弗勒会安排一名经验丰富的老员工做他们的导师,给他们提供各方面的照顾。同时人力资源部门也会举行不定期的圆桌会议,请新员工参与座谈,反馈在工作中遇到的困难,并对此进行改善。

再次,蓝领员工也有清晰的晋升路径。除了操作工(拥有不同级别)、调整工、技术员等基础职位以外,倒班主管(Team Leader)——生产前线的第一个领导岗位,是舍弗勒蓝领员工晋升通道上的一大特色。不同于以往的Group Leader只监管质量,倒班主管需要对质量和人员同时进行管理,如果在英文、实践、技术等方面都达到要求之后,还能继续向上升为生产经理、高级经理,进而负责管理整个生产线。

在具体的管理上,刘敏也分享了自己的经验:“对90后员工的管理应该更加开放,多与他们沟通,在沟通畅通的情况下,其实大部分问题都能得到解决。他们往往还能给我们提供更高效、更令人惊喜的想法。这就看我们如何激励他们了”。舍弗勒在鼓励员工提出创意方面实行了一套评审机制(Idea Management),与公司的创新精神也是一致的,针对一线员工在生产过程中提出的创意、改进意见进行评估,并及时给予认可、提供相应的奖励。这些增效降本的小创意有些甚至可以为公司节约上百万的成本,有些可以让员工更加省时省力。而“质量问题前预防”机制则主要针对生产一线的产品缺陷零问题,鼓励员工发现问题、解决问题,充分将90后员工“找茬”的本领发挥在精益生产的过程中。

员工发展对话、人才盘点与培训项目环环相扣

中国是舍弗勒全球业务增长最快的区域之一,自1995年开始投资生产以来,已经走过了20个年头。随着中国人口红利的消失,“用工低成本”早已不再是典型优势,舍弗勒在中国的蓬勃发展更多是由于庞大的市场需求和客户的认可。在刘敏看来,跨国公司要想取得国际总部的信任、在本土生根发芽,完善管理架构、打造组织文化以吸引本土人才是极为关键的。“一方面,本土的管理架构能够越来越强大,这一点是符合跨国公司整体战略的。对此,本土的管理者做出努力责无旁贷;另一方面,本土的市场机会也倒逼我们完善组织架构,在人才发展战略上还应该具有一定的前瞻性。我们如今在大中华区能够拥有很强大的研发团队、工程师队伍和生产技术团队,得益于我们很早就开始着手进行的人才培养计划。”

聚焦于员工的发展,舍弗勒每年都会开展员工发展对话(Employee Development Dialog,简称EDD)。上司与下属的深入对话通常要包括下属员工未来2-5年短、中、长期的发展,并根据其当前表现、业绩与潜力进行系统评估,为其量身定做合适的发展计划。如果需要纵向发展,就会帮助员工确定能力差距,并进行相关的培训。如果需要横向发展,则会帮助员工在公司内部寻找机会,如填充岗位空缺或者就任新项目、新厂区的岗位,经人力资源部门与各部门确认、面试之后让员工实现内部转岗。或者是直接发布内部招聘岗位,让员工主动去应聘。刘敏笑着说:“所有舍弗勒的员工都会在内部找到自己想做的工作。因为我们的公司足够大,机会足够多,岗位从制造、销售、采购等都有涉及,还有外派去德国、美国和巴西等地的工作机会。”

与EDD相对应的是组织人才盘点(Superiors’ Conference,简称SC),以EDD的结论为基础,针对所有的公司白领(包括倒班主管),不仅是由某一部门主管盘点自己的下属,相关业务单元与人力资源部门的负责人也会参与其中,主要盘点员工的绩效、潜力、下一步的发展重点以及继任计划。这种讨论开诚布公,对员工的综合能力进行客观的评估,并以九宫格的形式呈现,根据人才的强项和弱项来讨论他们未来发展的方向,同时盘点人才缺口,探讨并落实继任计划,确保组织有合适的人才,实现可持续成长。如下图九宫格所示,评估结果为低绩效且低潜力的员工(蓝色宫格),即需要绩效改进或岗位调整的员工;而低绩效且高潜力的员工现实中一般不会出现(白色宫格);高绩效且高潜力的员工是需要重点培养的员工(绿色宫格)。组织人才盘点与相关的培训计划其实是紧密联系的。

不难看出,舍弗勒在人才发展方面如同工匠一样,注重在每一环节的细细打磨,员工发展对话、人才盘点与培训各个环节都是环环相扣的,员工个人的发展又与岗位的继任管理计划相连。这样的循环每年都会在人力资源部门及各个业务部门的合作中上演。期间的投入是非常大的,产出可能要经过很长时间才能看到。刘敏介绍到:“比如通过组织人才盘点,我们会识别出高潜力人才,他们的培训一般历时1年半到2年,会分几个模块进行。有些人还会被派往德国培训。经过历年的数据统计,这些高潜力员工的离职率大概是公司总离职率的一半,他们参加培训后在1-2年被提升的比率也相对非常高。”
企业社会责任的工匠式解读

企业社会责任是企业通向可持续发展的重要途径,它符合社会整体对企业的合理期望,不但不会分散企业的精力,反而能够提高企业的竞争力和声誉。企业在确定社会责任的时候要制定宏观而前瞻的目标吗?在刘敏看来,舍弗勒的社会责任更多地体现在实实在在的事情上,并不追求立竿见影的效益。正如工匠们对细节有很高要求,追求完美和极致,对精品有着执着的坚持和追求,把品质从99%提高到99.99%,其利虽微,却能长久造福于世。 “我们对员工的悉心培养发展和关爱就是一种社会责任;我们以客户为中心,以最好的质量、最好的服务、最快的反应回报客户,就是对社会最大的责任。”

舍弗勒大中华区凭借非常有特色的“双元制”应用本科项目,入选2015中国外商投资企业履行社会责任优秀案例,并成功赢得“社区好邻居”称号。早在2005年,舍弗勒培训中心就在太仓将“双元制”作为中职/大专项目而引入,2011、2012年又先后设立南京和银川两个培训中心,至今已培养出500多名一线工人和技术管理人员。在“双元制”中,舍弗勒主要培养理论与实践并重的机械技术人才。教学上实行小班制,学生在学校学习理论知识,所有的实践都在舍弗勒工厂进行,通过考核后还能获得德国认可的技能证书。这些学生是舍弗勒定向培养的,毕业之后可以直接进入舍弗勒工作,具有非常大的发展潜力。“双元制”源于德国以技术为导向的教育特点,很多德国企业都拥有自己的培训学校。舍弗勒也将这种方式引入中国,目前大中华区的培训规模是舍弗勒全球除德国之外规模最大的。

对此,刘敏幽默地说道:“我们对此投入非常奢华,不同于一贯的质朴风格。事实上,成本是非常高的,但能够获得家长和学生的认可,学生们工作后能够快速进入角色、顺利发挥自己的技能,从长远来看都是值得的。”通常,舍弗勒如果要在某一地区投建新的生产基地,规划之下的培训学校往往会先一步运行起来。

作为家族企业,舍弗勒倡导“高效工作,健康生活”的生活方式,同时在关爱员工方面的投入也非常可观。舍弗勒厂区有专门的医务室,配备医生和护士,每年都会组织足球、篮球、羽毛球等各种体育活动和比赛,让员工在运动中保持健康的体魄。对员工健康问题的关心不只是身体层面,还有心理方面的。除了定期通过企业微信公众号向员工推送各类健康知识,舍弗勒还会请一些专业的机构针对员工的心理、情绪、婚姻等方面的问题进行讲座,必要的时候为员工提供援助。

同时,舍弗勒的社会责任也体现在通过技术上的不断突破来关注环境保护以及回报社会上。比如,舍弗勒生产的许多核心汽车零部件,目前的油耗相对来说已经很小了,但是舍弗勒的技术团队发现通过技术上的持续投入和精益求精还能够进一步改善,哪怕最终实现的产品油耗降低量非常小,他们也会尽力攻克技术的突破。积极的环保政策已成为舍弗勒各项业务的一个组成部分。而2008年汶川地震后,舍弗勒公司和员工共同捐款150万人民币用于荣山学校的灾后重建,并2009年在当地成立了舍弗勒希望学校,每年都会选派4-5名员工志愿者赴该校支教,同时请当地老师到舍弗勒工厂参观、学习。这是舍弗勒回报社会的另一种方式。

揭秘人力资源大咖的“面试经”

人力资源行业的专业人士对面试都不会感到陌生,以面试官的身份可以讲述成千上万个关于他人的面试故事,职场的悲欢离合大多也从面试故事开始。面试官们自己又有怎样的面试故事呢?刘敏女士知性而谦和,在人力资源领域有着非常丰富的经验,来到舍弗勒之前曾任职于多家著名公司的人力资源岗位。她略带神秘地说:“其实,我来到舍弗勒,源于偶然;因为别样的面试体验,这又成了必然。”

在面试环节,刘敏与舍弗勒大中华区首席执行官及多位同事(包括集团首席执行官和首席人力资源官)进行会面,大家都自然而然地以坦诚的方式交流各种见解。刘敏笑着说:“每一处细节都让我很感动、很舒服,让面试者没有被面试的感觉。我后来与朋友们聊起来的时候,说他们已经把我当自己人在看待了,不去都觉得不太好意思了。”

进入舍弗勒之后,刘敏获得了更多的惊喜——所有的工作都能得到同事全力支持,让她进入角色非常顺利,没有感受到任何的阻力和障碍,无论是人力资源团队的伙伴们,还是其他团队的同事们的身上,都秉承着认真、专注和精准做好每一件事的德国制造精神。这在舍弗勒参加杰出雇主认证机构的评选过程中也得到了体现。

由杰出雇主调研机构颁发的“杰出雇主”认证是全球范围内在雇主人力资源政策与策略以及雇员条件评审领域最负盛名、最权威的认证之一。对于此次获得该机构颁发的“2016中国杰出雇主”认证,刘敏表示:“我们非常荣幸。整个杰出雇主评审过程都非常严谨,我们参与项目的时间相对紧张,最终能够顺利获评这一认证资质,是对舍弗勒大中华区长期积累的实力的认可,所谓十年磨一剑。评选的过程不仅是人力资源部门,公司其他团队也付出了很多的努力。”

刘敏同时表示舍弗勒站在这个非常高的起点上,对管理者而言也面临着很大的压力。“一方面是要保持这样的荣誉和优秀的团队氛围,另一方面我们也不能忘记最初参与评选的初心——要看到自身与那些最优秀企业的差距在哪里、思考如何才能缩短差距。我们目前还不在中国杰出雇主前五名之列,依然还有很多需要努力的事情,但是我对我们的团队充满了信心。未来打造雇主品牌也是我们一个工作重点,人力资源部门应该支持业务发展,同时人力资源管理也要走向数字化,即使用最优化的系统、最简单的办法、最透明的流程和制度,让员工第一时间就知道在哪儿可以做什么、可以找到谁,提高办事效率,更加省时地解决问题。总之,就像工匠那样,认真地去雕琢每件事情。”

(责任编辑:王姣丽)

关于舍弗勒集团
舍弗勒集团是全球领先的综合性汽车和工业产品供应商。舍弗勒代表最高品质、卓越技术和强大的创新能力。凭借高精密的发动机、变速箱及底盘部件和系统,以及滚动轴承和滑动轴承解决方案,舍弗勒集团为实现“高效驱动,驰骋未来”(Mobility for tomorrow)战略做出关键贡献。舍弗勒集团2015年销售额为约132亿欧元,有员工约8.4万人,是世界最大的家族企业之一。舍弗勒在50个国家设有约170个分支机构,形成一个集生产基地、研发中心、销售公司于一体的全球性网络。

关于舍弗勒大中华区
自1995年在中国投资生产以来,舍弗勒大中华区已建立起包括生产、销售、研发后市场和技术支持在内的全面用户服务体系和竞争优势,产品广泛应用于中国汽车产业和工业市场,为客户创造卓越价值。目前,舍弗勒大中华区拥有员工1万多人,在上海安亭设有1个研发中心,在太仓、苏州、银川、南京设有8座工厂,在北京、上海、香港、台湾等全国各地设有22个销售办事处。

秉承“本土资源服务本土市场”理念,舍弗勒大中华区致力于为客户提供高品质产品和零距离服务,为集团和社会的可持续发展贡献力量。

刘敏女士 简介
刘敏女士从事人力资源管理二十二年,现任舍弗勒大中华区人力资源高级副总裁,曾在多家跨国企业担任人力资源负责人。加入舍弗勒前,刘敏女士曾担任瓦锡兰中国地区人力资源副总裁、瓦锡兰亚洲及中东地区人力资源负责人等职务,在人力资源各个模块都有丰富的经验。刘敏女士具有MBTI施测师及PDP咨询师资格,并拥有中欧国际工商学院工商管理硕士(EMBA)学位。 

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