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跨国大企业的特殊招聘方式
2011-02-23 打印本页
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也许是因为公关行业与人力资源行业有着某些共性,吴彦红,领先的公关公司爱德曼中国区人力资源总监,给人的第一印象兼具两个行业的特点:很亲和,很善于沟通。而又像这家大公司在公共资料里给人留下的印象一样,即便是谈论自己最擅长的业务,吴彦红也显得低调,不张扬。“这跟公司的气质有关系吧。”吴彦红说。而在她看来,公司的人力资源总监应该是除了大老板之外最需要与公司文化匹配的人。“可能是总要与人打交道。”吴彦红解释道,“HR本人是很容易影响到她周围的人的。”
坊间传闻爱德曼公关的绩效管理是业界做得最好的,吴彦红闻听略感惊讶,继而露出欣慰的笑容:“我们一直在朝最好努力。”那么,作为很难衡量的公共关系的绩效考核,爱德曼是怎么做的呢?而吴彦红作为HRD又是怎样在公司文化上影响着她的同事甚至上级的呢?

  考核:从数字到行为

  《中外管理》:公共关系这个职业,跟很多服务行业相类似,绩效并不好评估。爱德曼是如何做到既公正又具有激励效果的呢?

  吴彦红:的确,PR(公关)的绩效并不容易衡量,特别是初级职员。公司对他们没有财务数字的要求,他们的绩效就更难评估。在爱德曼,我们有一个能力模型,主要是通过行为考量来评估员工的绩效。这个模型既包括业务能力,也包括团队合作。

  让我感到高兴的是,从2011年开始,在高层的绩效评估里“行为指标”将占30%的比重,而非只通过财务数据来衡量。

  《中外管理》:“行为指标”很重要吗?高管最重要的目标不就是达到财务目标吗?

  吴彦红:财务数字很重要,但是如果一个高管只关心业绩,不关心团队建设和管理,既不跟人分享他的经验,也不在乎员工在公司的发展,那么很可能造成来年的人才流失。久而久之就是对公司利益的损害。而从人力资源管理的角度来讲,这种行为指标的加入是我们很乐见的,一方面它能促进公司的人才保留,另一方面我们也特别愿意看到每个我们招来的人在公司中得到成长。

  HR应是最有“文化”的人

  《中外管理》:您提到HR应该是企业里最能体现企业文化的那群人,能具体解释一下吗?

  吴彦红:文化的建设跟HR特别有关系,因为HR跟人打交道。HR是什么样的人,特别能影响公司的士气。他如果是个特别乐观的人,长期都能使他的大老板变得更加积极乐观。我甚至认为,HR做到高层,最重要的能力就是影响力。有时员工会很沮丧,HR的沟通可能会改变他看问题的角度。一个经理可能不愿意亲近团队,认为干好工作就好了,HR长期的影响会让他意识到整个团队的成功,才是他的成功。很多事情是潜移默化的。

  《中外管理》:这种影响力是怎么表现的呢?如何让员工感受到呢?

  吴彦红:其实就是在日常的工作中。比如招聘,前几天我们见了一个候选人。坐下来5分钟我们就知道他不是我们想要的人,但是我们没有简单拒绝他,而是花了些时间给了他一些职业上的建议。这位候选人走的时候就说:“以后我还来爱德曼应聘。”我们想传达的是这家公司对每个候选人的尊重。这也让我们的员工知道雇主对员工的态度。

  还有就是员工离职的时候,其实那个时候员工是弱势的,我就希望HR不要一味站在公司的角度,而是在一个公正的立场上保护员工应有的权利。

  《中外管理》:那么在管理层,HR怎样施加他的影响,又不会引起其他部门的不悦呢?

  吴彦红:的确在很多组织里,HR并不受欢迎。他们被看作总是在考核人、出政策限制人。但是在爱德曼,HR是其他部门的业务伙伴。怎么衡量呢?就是业务部门的人愿意跟你开会,愿意在一些事情发生之前就征求你的意见。比如:我会参加我们中国区的管理例会,而每次会议上都会有HR的时间。而HR也非常关注业务的发展,比如:现在新媒体越来越热,那我们就要为此做一系列的准备,比如:人才的储备、培训等等。

  HR要想做好这个角色,必须对业务深入了解。现在有哪些客户我们非常清楚,甚至客户具体做什么我们都知道。只有保持对业务的敏感,你才能跟业务部门对话,成为他们每天都想见的人。他们也才会信任HR,才会愿意在团队建设、提升任命等等方面征求你的意见,寻求你的帮助。


来源:和讯网

  细节决定管理优劣

  《中外管理》:爱德曼很关注员工的感受。但我们知道“感受”也难以衡量,爱德曼是怎么做的呢?

  吴彦红:我们在亚太区有一个敬业度的调查。事实上也是一个满意度的调查。在这个调查的结果出来之后,我们会发给员工,集思广益提出一些改进的措施。

  我们还有一个“员工委员会”俱乐部,也会搜集大家的意见付诸于实践。我们还有意见箱,主要目的是搜集对公司的建议——有人提建议要一个咖啡机,我们就买了咖啡机;还有人希望有按摩师,我们就真的请了按摩师傅到办公室,给大家放松颈肩。

  感受是个综合的东西,各方面做得好会有好的感觉,包括:上下级关系、职业发展空间、培训、福利等等。

  《中外管理》:HR在其中扮演什么角色呢?

  吴彦红:其实HR反倒是一些细节的工作,比如:在员工入职第一天,就让他感到周到亲切——工位,办公用品都安排妥当;他提出的问题都得到回复。这些虽是细小的工作,但每个细节都做好的话,员工的感受是非常非常不一样的。

  另外,爱德曼做了很多回馈社会的事情。比如:在云南景洪,为一所小学安装了水塔,让孩子们能喝上纯净水。在泰国培训的时候,我们员工到一个孤儿院里重新粉刷了游戏室。通过调查我们发现:这些会很大地提升员工,尤其是80后的员工的满意度。

索尼 请吃饭拉家常

  SONY面试有时不足10分钟,要求五六个求职者同时参加;有时十分复杂:半个月里可能会约见求职者三四次,面试人经常更换,提很多与工作无关的问题。到了吃饭时间,面试人会像老朋友请你到餐厅共进午餐,说说笑笑地聊些家长里短。

  前者往往被用于面试市场人员,考验的是他们在大众面前的表现力以及“抗压性”;后者一般会用在要求较高的岗位或有一定级别的职位,通过多角度的接触,营造轻松的沟通环境,从中获取更多信息,建立起信任和感情,为判断的准确性及今后的合作打下良好基础。

  联合利华 盲人布阵游戏

  联合利华面试的时候,曾将应聘者分成多组,每组分一根长绳。所有的组员被黑布蒙上眼睛,要求组员在20分钟内将长绳拉成一个正方形,并且每个边上站上数量相等的人。

  这个游戏除了考验应聘者是否诚实(绝对不能偷看)外,还能很好地反映出一个人的团队合作精神、领导组织能力和其他特质,如是否善于创新、是否富有执行能力等。每个应聘者在游戏中都担任不同角色,如果不断有新点子产生,会在“创新、灵活”一栏得到加分;而善于总结经验并协调大家去顺利完成任务的人,在“领导才能”一项可加分;主动实践、积极执行可得“认真分”,甚至最后主动收起长绳的应聘者也可得“踏实肯干分”。

  可口可乐 用热情衡量求职者

  在可口可乐公司面试,每个求职者会经历多次(至少三次)的面试,由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情,是否了解可口可乐,对公司从事的行业和产品是否有热情,其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。

  可口可乐大中华地区人力资源总监郭明说,公司每位招聘人员手中都有一份职位描述,明确了招聘职位所需员工的标准。面试中,招聘人员会围绕职位描述,非常具体地提出问题,希望应聘者以事实为基础与招聘人员沟通。在面试中经常会问求职者的人生目标,是否为自己制作了职业生涯规划、举例说明最喜欢的工作是什么,为什么喜欢等。


来源: 辽宁就业网

 

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