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金蝶s-HR管理咨询案例:人力资源变革成就企业辉煌发展之路
2010-11-11 打印本页
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某国有股份制商业银行(以下简称“A行”)有近百年辉煌而悠久的发展历史,从上个世纪初始创至今,在中国金融业发展史上扮演了十分重要的角色。上世纪九十年代,随着金融体制改革的深化,A行成为国有商业银行,与其它三家国有商业银行一道成为国家金融业的支柱。为提高竞争优势,A行从2000年初开始围绕建立良好的公司治理机制采取了一系列的改革。本世纪初,A行成功重组了香港所属机构,成为国内首家在境外上市的国有商业银行;并随后完成股份制改革,成立股份制国有商业银行。

我们的人力资源咨询项目就发生在股份制改造前夕,或者确切的说是股份制改造的一个重要组成部分。为了实现A行的股份制改革和上市,A行提出了人力资源改革,事实上,那次史无前例、具有全国影响力的人力资源改革对于A行而言,已经成为与“重建公司治理结构”并重的两个难点之一而被写入了中国银行业改革的发展历史中,“核销呆坏账虽然非常辛苦(指股份制改革前进行资产清算和重组),但相对人力资源改革来说根本不算什么。”当时的A行行长助理如是说。也正因为如此,A行引入的人力资源变革为其走上企业发展的辉煌之路奠定了坚实的基础,人力资源改革和激励机制变化、公司治理的变化、经营理念上的变化,被并称为A行股改带来的三大变化。以下笔者就A行如何引入人力资源管理咨询完成人力资源改革、打造现代国际化商业银行的案例进行介绍。

一、改革前夜:项目的背景分析

A行被国务院确定为国有独资商业银行股份制改造试点银行,围绕“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的现代化股份制商业银行”的目标,进一步完善符合现代企业制度要求的公司治理机制,稳步推进国有商业银行的股份制改造工作。

然而,相比较于国际化金融机构,在A行进行市场化、国际化的股份制改造的过程中,作为传统竞争优势的资本规模与机构覆盖范围等硬性指标已渐渐不能形成核心竞争力。作为高端金融服务性行业,管理模式与客户服务意识等软指标才是提升A行竞争力的核心因素,而这一切都离不开管理与金融专业人才乃至一线员工的积极参与。应该说,A行的核心竞争力归根结底来自于人才竞争力,取决于银行自身的管理能力尤其是人力资源管理能力的提升,必须从企业文化、人员结构、能力建设、职业发展、激励机制、变革意识等方面全方位推进人力资源管理改革,而这场人力资源管理变革,也已成为A行进行股份制改造的重要课题。

事实上,经过近百年的经营,与其他国有银行一样,A行有太多的理由需要进行人事改革,其人力资源管理状况甚至落后于当时较规范的民营企业:

(1) 没有建立真正意义上的人力资源管理,人事部门管理的对象更多的是“事”而不是“人”;缺乏岗位体系,人力资源管理的基础建立在职务这种“官本位”职位体系上,即容易导致员工为争夺有限的管理职位而使银行内部政治复杂化,这是国有银行旧人事机制的一大内伤;管理水平处于初级阶段,许多先进的管理手段与工具、方法都没有引入与应用。

(2) 人事任免机制存在问题。改制前国有银行不是真正意义上的企业,高层管理人员的选拔以干部官本位化方式进行。银行的高层管理者是企业经营者与政治家一体化,比如行长既是银行家也是行政官员。这样的人事机制下,一是管理者素质存在疑问,尤其专业技术素质;二是银行高管面对行政级别激励与货币化激励会无所适从,最终导致的是经营中的相机抉择问题。

(3) 缺乏具有激励机制的薪酬与绩效文化。有专家描述国有银行的苦衷,称国有银行“在股份制改革之前不具备严格意义上的独立的经营权力,这包括人力资源的调配权力、薪酬调整的权力、福利制度调整等权力。”不同的薪酬文化影响到员工的价值取向,改制前的国有银行显然看重资历与职位,而忽视工作能力和业绩表现,并存在平均主义的倾向。在银行工作被称作捧上“金饭碗”,实行的还是职务工资制,不同程度的存在人浮于事、冗员过多、前中后台结构不合理等问题;换言之,银行员工缺乏优胜劣汰的压力,绩效文化远远没有建立。

同时,由于A行是当前国内数一数二的国有大银行,管理层明确表示股改不搞大规模裁减人员、裁撤机构的路子,着力点放在人力资源体制的转变上。基于这种事实,A行提出了引入行进的人力资源管理咨询服务,借助外部专业能力来完成人力资源改革。

我们初步认为,A行的人力资源改革,应基于企业自身所处的管理发展阶段以及内外部经营环境,在正确的理念引导下,把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地加以考虑,建立基于岗位与能力素质模型、以绩效付薪的现代人力资源管理体系,核心是以岗定薪、以能力付薪、人岗匹配,尽量使员工在不出大门的前提下将其放在适合的岗位上,在不大规模裁员的情况下,建立员工能上能下、能进能出,薪酬能高能低的机制。与此同时,通过合理的规划,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的管理机制和制度体系,建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍,为A行的快速成长和高效运作提供保障。

事实上,由于此次人力资源咨询方案的出台与执行,将会触动许多既得利益,从根本上动摇传统的人事管理,从而将本次咨询项目增添了许多政治色彩,也成为本次项目需要重点考虑的环境因素,这对我们后期的方案设计都有着根本的影响。

二、人力资源咨询方案设计

(一)基本思路

我们首先对A行人力资源管理现状进行了调研与分析诊断,通过现场访谈、问卷调查、查阅文件、收集资料等形式对A行发展战略构想、组织结构现状、人力资源管理现状、员工对人力资源咨询与改革的认识与态度等方面的信息进行收集,并通过专业的工具与方法进行分析,为我们人力资源咨询项目的开展与方案设计提供最直接的参考素材。

经过分析诊断,我们认为,A行在本次人力资源变革过程中,应树立人力资源经营的理念,从传统的人事管理转变到现代人力资源管理,并在此基础上设计一套能使该理念得以贯彻实施的人力资源保证体系(HR管理体系、HR经营的组织保障、信息技术的有效应用)。这套体系包括三个方面的内容:

1、高效、先进的人力资源管理体系

建立一套国际领先的、又符合中国国情的人力资源运作体系(政策、制度、流程等),通过这套体系的高效运作,提升企业人力资本的竞争力,如下图1所示,尤其是在人力资源改革阶段,过渡方案也成为必要,这直接决定了改革成功有可能性。



图1 集团企业的人力资源管理体系

2、健全的组织保障

理念、流程的落地,都依赖于有效的组织保障。人力资源管理不只是HR部门的工作,而是需要企业管理者、直线经理与HR部门共同组成一个健全、有效的组织保障体系,企业内部各级人员在整个人力资源管理体系中承担不同的角色,共同建立起人力资源经营的生态链,实现全面人力资源管理。

人力资源管理首先是企业高层基于经营的需要而提出管理需求;HR部门为满足这种需求而设计与制造各种HR管理产品(比如薪酬体系、绩效体系等),同时,HR部门还需要将直线经理培养成HR产品的代理商,由直线经理而不是HR管理者面向作为最终用户的员工。员工作为人力资源管理服务产品的终端消费者,可以提出反馈意见。

3、信息技术的有效应用

人力资源管理信息化能使HR运作体系以可操作的形式表现出来,并不断固化与优化HR管理业务流程;同时,通过将事务性工作外包给IT系统,来提高人力资源管理的工作效率,解放HR管理者的生产力,使HR部门能有更多时间考虑战略性工作。更重要的是,人力资源信息化能帮助HR部门搭建有效的开展人力资源营销工作的技术平台,支持全员参与HR管理活动,营造人力资源经营的良性生态环境,使集团企业的人力资源管理中各级机构能够有效的协同。

(二)详细咨询方案设计

1、理念转变:树立人力资源经营理念

在大多数人眼里,即使今天,无论企业管理者认为人力资源管理是多么重要,但基本上无一例外的仍然将人力资源管理划为服务或者费用部门。在人们普遍的印象中,提到人力资源管理,必然的联想到支出,断然不会与利润联系在一起。此时的A行,其人力资源管理水平还处于非常初始的阶段,员工普遍认为人力资源部还是权力部门,我们从其当时人力资源部下设的几个机构就可见一斑:人力资源部还不叫人力资源部;人力资源部内部机构是按照职能来划分的,比如干部一处、干部二处等,根据不同的人员类别来进行管理;绩效管理的思想还未体现,等等。很显然,A行要建立和推行现代人力资源管理体系,首当其冲的是要解决理念问题,改变与扭转人力资源管理理论。

我们认为,树立人力资源经营理念的价值在于,通过正确认识人在企业经营中的地位,使企业由对人的管理与控制向人力资本的开发与经营转变,实现人力资本价值最大化。而人力资源部门也将从纯粹的权力部门、管理部门、服务部门转变为“管理+经营”部门。经营,就意味着营销我们的服务与产品。

为此,我们针对如何帮助A行管理者、HR管理者、员工各个层面的人员树立正确的人力资源经营理念,基于不同层级人员的对人力资源管理的需求出发,设计出一系列知识普及、推广与专业提升的课程。比如,针对高管,我们利用A行面向全行高管开放的党校学习机会开展高管培训班,帮助高管树立正确的人力资源经营理念,并如何去充分利用人力资源。针对HR管理者,我们设计了分层分级的HR专业课程,当然更多的是当前人力资源领域最先进的理念、策略与方法、工具等,重点向全行各级机构的人力资源部的业务骨干进行全行集中与各分行分散培训,并结合了elearning在线培训系统,将培训内容做成标准课件,让其他管理者充分利用其他时间自主学习与提升。针对直线经理与员工,我们主要利用的面向全行开放的elearning在线培训平台,通过知识普及性的标准电子课件,让他们随时随地可以自主学习,当然结合了我们的培训考核机制对此有了一定的激励与约束效果。

2、角色转换:成为战略的合作伙伴

传统的人事管理转变为现代人力资源管理不仅仅在于部门名称的变更,或者人数的多寡,而在于人力资源管理部门和人员角色的转移,在于人力资源管理工作在企业工作中地位的变化。这要求我们除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略之外,还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位,在企业的日常经营中强化人力资源管理的战略职能,提升其在整个运作体系中的位置。否则,人力资源部永远只能成为企业的成本中心,其在企业核心价值链上要么不会出现要么就是出现在链条的最末端。A行当前的人力资源管理,还处于非常初级的阶段,同未来的股份制上市企业的运作要求有明显差距,观念的转变,除了在全行建立现代人力资源经营理念外,重点需要帮助A行各级HR管理部门和数千名HR专业人员完成自身角色的转换,从之前官本位体系中的人事权力掌握者向企业战略的合作伙伴转换,实现角色的重新定位而获得新生。

A行人力资源部的管理职能需要通过本次咨询完成以下转换,建立战略型人力资源职能,如下图3所示,我们将人力资源管理划分为技术性人力资源管理与战略性人力资源管理:技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理,标准化、重复性是其主要特点,对组织绩效的影响较小;战略性人力资源管理包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能,比如通过劳动力分析(Workforce Analytics)来进行人力资源规划、员工能力发展等。



从技术型人力资源向战略人力资源管理的角色转变,将HR管理从事务性工作中解救出来,从而提供直接支持企业战略规划与实施职能的服务,是现代HR管理的需求,也是HR体系向战略型HR体系演变的需求。

伴随着人力资源部职能的转换,人力资源管理者的角色也需要相应的转换。纵观国内外专家、学者关于人力资源管理部门角色定位的观点各不相同,我们向A行引入的是美国西根大学学者乌里奇的理论,可用两个维度来探讨人力资源管理职能扮演的角色。如下图4所示,纵向维度表示其职能是未来导向或战略导向还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动,则通过横向维度上的过程和人员来描述。基于这个矩阵,人力资源部的新角色主要包括:战略伙伴、员工激励者、变革推动者、专家/顾问。



在这几种新的角色中,值得重点一提的是“变革推动者”。A行即将全面推行股份制改造,从几十年的国有官本位体系中转为面向市场的上市公司的治理模式,这种激进的变革需要新的技术和竞争力,人力资源部门需要预见到这些变化并相应培训员工,以确保组织在适当的时间获得所需要的技术和竞争力。能否有效的推进人力资源改革为整个企业的股份制改革扫平道路、并在这个过程中勇于承担变革的推动者,从人力资源的角度帮助企业成功改制,本身既是本次人力资源变革的一个内容也是一个要求。

毫不夸张的说,当时A行数千名HR管理者在这个特殊时期是非常痛苦的。一仅要完成自身的转变,还要行使组织职能去帮助其他人完成转变。对此,我们更多的通过理念的宣导、HR管理的知识转移来帮助A行各层级的人力资源管理者完成角色转换,他们也为此付出了加倍的努力与辛劳,当然其中也不乏部分人员不能承担这种组织的要求而在整个人力资源变革中完成岗位调整。

3、战略转型:建立基于流程驱动与共享服务的管理模式

在帮助A行树立人力资源经营理念和完成角色转换的同时,在对A行进行管理现状调研诊断的基础上,我们结合了当前人力资源管理的行进管理模式,综合股份制改造与上市公司对人力资源管理的需求,为A行提出了建立基于流程驱动与共享服务的人力资源管理模式,并同步完成A行人力资源管理战略转型。

引入什么样的管理模式,取决于企业当前的管理水平与未来的发展需求。A行作为一家百年企业集团,下属分支机构众多,人力资源管理跨度大,为了实现有效的人力资源管理,在总部设立人力资源管理机构的同时,在下属机构单元中也设立了人力资源管理机构。这种传统的金字塔管理架构,试图实现集团企业从上到下对下属企业人力资源管理的意图,但在现实中由于管理跨度大,机构庞大臃肿,导致人力资源运营效率非常低下。看上去人力资源管理人员不少,但实际上因为机构分散和重设,无法形成合力。加上当前A行整体人力资源管理水平都比较低下,更多的强调对人事的管理以及干部管理,无法实现战略性人力资源管理。如何提高人力资源运营效率,摆脱行政事务,将人力资源管理的重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来呢?人力资源共享服务中心的构建为这一转变提供了新的途径。

人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center,简称HRSSC)是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息服务管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实现战略转型。

与此同时,我们借鉴了对国际标杆银行苏格兰皇家银行(The Royal Bank of Scotland Group Public Limited Company,简称RBS,世界排名第6位)先进人力资源管理模式的标杆分析结果。RBS的人力资源管理模式变革,核心在共享服务中心的建立,完成了由传统人力资源管理向战略人力资源管理的转变。RBS最初的共享服务中心是通过电话系统(Call Center)为主,通过建立Call Center ,将一些与人力资源直接相关的行政事务处理与问讯服务集中处理,从而便利HR运作效率得到了很大提升;但由于处理数据的方式比较初级,所有业务结果都要提交到共享服务中心人工输入,使得共享服务中心的规模必须维持较大的水平。随着RBS银行eHR的建立,共享服务中心的效率得到空前提高,尤其是数据维护工作通过自助服务分散到员工与经理身上,同时员工与共享服务中心的互动性变得更强。

同时,A行是一家业务相对比较单一的集团化企业,虽然金融服务产品线很多,但各级机构开展的业务都基本相似并且都属于金融服务产品范畴,我们建议A行实行操作指导型的集团人力资源管控模式。为此,我们为A行设计了人力资源管控模式如下图5所示:



图5 基于操作指导型管控与共享服务的人力资源管理模式

在这种基于操作指导型管控与共享服务的人力资源组织模式下,总行与下级行是一种相对紧密的人力资源管理衔接,即总行与一级分行双向信息流互动,包括岗位编制与人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等;同时,总行对一级行通过权限控制等实现人力资源体系建设的共性定义,主要通过建立共享服务中心和HR专家中心来实现;一级分行承担规划管控并举职能,通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行,同时,对下属的二级分行、支行等下级行提供人力资源管控职能;下级行则单纯执行人力资源具体业务政策。在这种组织模式之下,我们可以清楚的界定出总行人力资源部的双重职能,即面向全行的管控职能和作为一个下属单位类同HR管理部门为本部员工提供日常的人力资源管理服务。当然,整个管理模式的实现,要依赖于信息技术的应用,需要基于人力资源管理信息平台来支撑整个体系的构建。

在这种管理模式最大的区别在于出现了体现人力资源经营理念的“客户经理”。在A行的人力资源部的组织机构图上,有一个团队叫“客户经理团队”,即该团队所有的人员都是客户经理,他们承担是向人力资源管理的内部客户营销服务与产品的角色,是建立在HR部门与业务部门之间的桥梁,这样一方面可以让我们HR部门的专业团队研发出来的新产品可以更快的让最终用户即业务部门所熟知并接受,比如某项新的制度的推广,可以通过客户经理的有效沟通尽可以减少阻力;另一方面,通过客户经理与业务部门的实时跟进,可以更多、更及时的获取用户对人力资源部门的需求及要求,从而及时反馈到HR专业团队给予综合考虑与回应。这种双向沟通与反馈的机制形成之后,人力资源部与业务部门的关联度会更高;同时由于客户经理对业务的深度了解,使我们的日常人力资源管理政策与制度会与企业业务发展更紧密的结合,最终让人力资源部成为企业决策圆桌会议的一员的想法成为可能。

4、构建体系:基于3P建立现代人力资源体系

本次人力资源管理咨询,需要在人力资源经营理念的指导下,基于组织发展与变革要求,帮助A行建立以职位管理为基础、绩效管理为主要手段、以员工职业发展与能力建设为核心线索的现代人力资源管理体系。

首先,“按需设岗,以岗定薪、绩效挂钩”,这是A行HR管理体系设计的精髓。我们将根据人力资源管理的3P咨询模型,建立岗位管理、绩效管理和薪酬激励三个核心体系。3P模型反映的是基于岗位和绩效驱动的人力资源管理理念,是现代人力资源管理体系的核心与基础平台。其最大的价值体现在所包含的薪酬管理理念:按岗付薪与按绩效付薪。基于该模型理念构建的人力资源管理体系,能够通过科学有效的岗位管理机制为员工搭建人岗匹配的个人能力发挥平台,通过绩效与薪酬激励机制为员工创造公正公平的协同竞争原则,为A行的市场化发展奠定人力资源管理基础。

(1)基于能力素质模型的岗位体系

结合国资委对中央企业人才队伍管理的要求和A行的业务需求,我们将A行的职位分三序列,即经营管理、专业技术和技能操作,各大序列又细分多个子序列,每个职位有对应有职级,职级与薪资等级一般是一对一的关系,只有少数职位的等级对应于薪资等级的一个范围。由于本次项目范围涉及全行,仅凭项目组成员在短时期内是无法完成所有职位说明书的编制,需要一个持续的过程,所以我们引入了基准职位的概念。通过使用要素评分法梳理了数百个职位的职位说明书,这些职位分布在各个层级,界定为基准职位。当设立新职位或职位调整时,使用比较法,将新职位或待调整职位与基准职位比较,同时参考要素评分法中的6要素,确定新职位或待调整职位的职位说明书。同时,建立了能力素质模型,并直接就用于职位说明书中,为招聘、薪酬、绩效、职业生涯规划等核心HR职能的搭建与开展打下基础。

(2)以岗定薪、与绩效挂钩的薪酬管理体系

由于打破了传统的官本位的职务体系,我们帮助A行建立岗位绩效工资制,岗位工资和绩效奖金构成岗位的目标年薪,各岗位的目标年薪水平根据当地市场薪酬水平及各分行的薪酬市场定位确定,岗位工资实行薪点制。基于三大岗位序列的设立,明确了各岗位序列所适用的薪酬等级,使各岗位对应在一个变化的区间水平,薪酬等级的幅宽水平设置遵循一些相关的标准。因此,新的薪酬体系是在明确职位分类、评估和绩效管理的基础上,根据任职者的岗位职责、胜任能力及绩效表现支付薪酬;同时,通过设计短期激励与长期激励相结合的薪酬体系,吸引、留住优秀人才,为企业未来的发展提供高素质的人力资源。

(3)以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是为了达成组织的战略目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。我们利用平衡计分卡的原理,采用财务、客户、内部流程、学习成长四个维度来设定,主要用KPI描述各项指标。通过对A行发展战略与经营目标的层层落实,真正将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合起来,主要包括绩效目标设定与分解、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效奖励与改进等四个环节;通过设计绩效考核结果的应用机制,建立了绩效与薪酬之间的关联,达到按照员工能力与绩效表现支付薪酬的管理要求。A行绩效管理体系分为机构绩效与个人绩效,其中机构又分为内设机构与营业网点,内设机构是指除营业网点外的其他管理职能机构包括部门,营业网点则是银行业的经营性单元,这一点与其他行业有显著差异;个人绩效按照人员层级分为高级管理人员与普通员工。高级管理人员的绩效指标主要由所负责机构绩效指标构成,并单独设置了与领导力相关的行为能力指标KCI。

其次,我们将根据人力资源管理业务运作流程,将组织机构管理与流程整合职能进行统一,规范员工招聘录用与员工培训发展管理制度与流程,并基于岗位体系初步建立员工职业发展通过,帮助员工规划与管理职业生涯,最终构建A行完整的人力资源管理运作体系。

5、深化变革:信息技术推进人力资源管理变革

好的人力资源管理系统,其本身就应该是HR管理理念、管理方法与信息技术的完美融合,能支持先进HR理念的落实。我们为A行设计的人力资源经营理念和管理体系的落实,离不开信息技术的支撑,尤其是共享服务管理模式和全员绩效管理的落地,需要依赖于面向全行提供信息服务的平台来实现。事实上,我们为A行设计人力资源管理组织模式与管理模式中,都已经考虑到了信息技术对人力资源管理可能产生的影响,因为人力资源管理系统e-HR的应用在当前许多大型企业中都已经比较成熟并且成为未来的一种必然趋势,这也是体现我们方案的前瞻性的一个方面。我们方案中考虑信息技术的应用主要体现在:

第一,先进的管理模式需要信息平台的支撑才得以实现,比如共享服务中心里面的各省行的薪酬集中进行计算与发放,或者总行HR对各下属行的管控需要借助信息系统来实时的获得准确数据进行管理决策,等等。其次,信息技术的应用将会导致管理模式与流程的变化,如果我们的方案设计不具备这种前瞻性,必然会出现在我们的方案在未来很短的时间内就不适应企业的需求或者被淘汰,这种风险我们需要规避。

因此,在管理咨询方案推行一段时间后,我们建议A行适时引入人力资源信息化,建立一套面向全行应用、支持集团化管控模式与大集中部署的“集团版e-HR系统”。与面向单组织机构的e-HR系统不同的是,集团版e-HR系统不仅要满足运营级机构的人力资源管理各项职能的业务需求,还要实现总行对全行进行人力资源管控的需求,即:集团版e-HR系统要能严格区分总行与运营级机构(一级/二级分行)的需求,其中,总行需求是重点,运营机构(一级/二级分行)需求是基础,最终达到决策支持、集团管控、管理优化、高效便捷的多层次管理目标。

事实上,通过e-HR的引入与应运,对A行人力资源咨询方案的落地与优化起到了良好的作用,比如,通过e-HR的绩效管理功能模块的建设,将不同的绩效指标体系和考核模式都固化在信息系统中,从而将行进的管理理念得以标准化和固化;同时,通过这个绩效考核平台,分散在全国各地的内部员工与管理者都可以随时随地参与绩效评价活动中,为实现科学、公平的绩效评价提供了可行的操作工具。

(三)咨询方案的实施落地

可以说,要次人力资源咨询方案的实施落地,实施的核心内容是岗位、薪酬与绩效,并且岗位成为首当其冲的业务。对普通员工与外界而言,人力资源咨询方案的实施就等同于A行真正意义的人力资源改革拉开了序幕,因为之前方案设计阶段更多的是停留在政策与研讨层面。当时有一句业内非常流行的话可以概括我们的人力资源方案实施面临的状况,那就是国有商业银行人事改革被喻为是银行股份制改革当中“最难啃的骨头”,可以预见到的,随着人力资源方案的大规模展开实施,现有的利益平衡将被迅速打破,未来改革动力、阻力格局将会发生进一步变化,对我们后期的方案调整也将产生重大影响。

事实上,由于关系重大,人力资源改革整体方案出来后,A行总行部门副总以上干部在京郊关起门来整整讨论了两天方案细节,当时争论仍然非常激烈,因为这直接与全行几十万员工的利益息息相关,同时外部社会各界也在纷纷关注这项银行业著名的人事改革。此前,A行就针对员工的心理状态,在全行范围内做过3次大规模调查,为方案实施落地做更多的情报收集与铺垫工作。之后,为谨慎起见,A行又将方案在全球分行行长会议上再次讨论,最终通过了这份人力资源改革方案。

总体上,我们提出了先试点再推广、先境外再境内、先起立再坐下的实施推广方案,具体内容是:先挑选一家境外分支机构进行方案的试点,并根据试行情况给予适当的高速与优化方案;然后挑选境内2家分行进行试点,一家是营利水平与管理水平都居上的分行,一家是各方面处于中下水平的分行,这两家试点行在地域上重点考虑东部与西部各一家,因为此时的中国经济以东西为界形成了明显的差异;最后是在境内外试点行实施一段时间比如6个月左右达到一个基本的管理周期后,开始按照试点分行的模式,全面实施人力资源改革。挑选境外分行,主要是考虑到经营管理环境与境内差距比较大,管理水平总体上要高许多,员工的观念也比较接近国际水平,对改革的接收程度会比较大一些。

方案实施的首要内容是竞聘上岗,这也是全行上下最为关注的,岗位直接决定了人员从事的工作内容、报酬、甚至人员去留。本次采取的是中国银行业股份制改造中最激烈的手段,体现在竞聘的岗位层级高、范围大、措施严。比如,在总行,我们建议成立职位聘任工作小组,所有管理人员和普通员工都需要填写自己的职位申报意向;职位聘任小组对此进行全面评估,并遵循“双向选择”的原则完成定岗。我们对团队主管与部门总经理级别的中高级管理人员采取公开竞聘和双向选择相结合的方式进行选拔,象首席信贷风险官、个人金融产品总监、技术总监这些比一些部门总经理还要重要的岗位都是通过市场竞聘选拔的,在第一轮竞聘中直接导致了近200名局处级干部落聘而被动转岗。同时,在干部的竞聘上岗中,委托专业人才测评机构,采用现代化的人才测评技术,提高人才选任的成功率。竞聘之后,许多岗位上的人员称呼也发了巨大变化,除办公室和工会名称未改外,其他处室一律改称为“部”,一级部门内设团队;部门负责人改称“总经理”、“副总经理”,团队负责人称“主管”,而在此之前他们称呼为局长、处长。对于普通员工,员工在选择职位时,按照职位职数、主要职责、关键绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级等,结合自身的能力素质,每次可申报选择两个职位,最多有6次选择职位的机会,这也是为了尽量减少岗位竞聘改革对企业员工的直接影响而采取的对策。

咨询方案的落地还包括薪酬与绩效的方案实施。由于建立了分层分类的岗位体系,以岗定薪的管理目标将可以实现。在实施的初期,我们组织试点单位根据在职人员上岗情况,按照薪点制的思路进行薪酬测算,并初步制定了至少三套方案,通过征集多方意见尤其是征求管理层一致认同后予以实施;同时,由于人员比较复杂,存在多种用工形式的差别,我们提出了一些过渡方案,以确保整个事件能够比较平稳的推进。毕竟,薪酬方案的实施,直接涉及到A行几十万员工最直接的个人利益,过于激烈的举措将导致巨大的负面社会效应。

三、咨询所带来的管理价值

本次咨询项目通过人力资源改革现状调查、部门职责梳理、职位设置和职位评估、薪酬与绩效体系设计这些步骤,并搭建了基于信息技术应用的共享服务中心,帮助A行初步建立了现代人力资源管理体系,并通过咨询方案的实施实现了人岗匹配、以岗定薪、按绩效付薪的管理效果,在A行进行公司治理结构改革的同时,基本完成了人力资源改革,顺利实现股份制改造的目标。具体来说,本次人力资源咨询为A行带来的管理价值可以归纳为以下几个方面:

1、观念转变

我们都知道,任何一次大的变革,最难也是最关键的观念的转变。为此,我们在整个项目期间也针对这一问题做了大量的工作,包括员工调查、分阶段分层次的理念宣导与培训等等。按照改革方案,A行各级机构需要本着公开、公平、公正的原则和“不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,能上能下、唯才是举”的人力资源改革精神,按照“谁用人、谁聘任、谁管理、谁负责”的原则,进行工作岗位的双向选择。普遍认为,通过这次改革,为A行带来了体制、机制和制度方面的重大变化,淡化了员工“官本位”的思想观念,促使A行初步迈入了“职位能高能低、待遇能高能低、人员能进能出”的良性轨道,对内部管理和业务发展起到良好的促进作用。

该行在人力资源方案实施一段时间后进行了一次员工调查(当然,这种员工调查活动已经成为该行一项有效的常态化的管理活动),结果显示,超过90%调查对象认为自己的危机意识明显增强,员工普遍认为本职岗位能够使自己“充分施展才能、发挥专长”和“基本施展才能、发挥专长”。据调查,不仅仅是一线员工,管理者思想观念也发生了很大的变化,在组织范围内努力创造良性的竞争环境,建立积极的绩效与激励文化,帮助员工完成职业生涯的规划与发展,整体团队的积极性与创造性都增强。

变化最大的,应该算是数千名的HR管理者,通过本次项目,接受了先进的人力资源管理理念,完成了思路转变,并共同完成了新的人力资源管理体系的建立与推广,推动了人力资源改革。

2、HR管理水平提高

通过本次人力资源咨询,结合企业股份制改造,本次咨询对A行管理的提升价值不言而喻。

首先是帮助A行建立基于岗位、薪酬与绩效管理三大核心业务的高效的人力资源体系,将A行的人力资源管理水平成功的从粗放的人事管理阶段提升到关注员工绩效改进与员工发展的现代人力资源管理层面,落实人力资源发展战略,支持组织目标的实现。

其次是通过项目过程的知识转移,有效的帮助A行内部各级人员提升的管理水平与能力。通过专业培训人力资源管理队伍,转变他们的观念,使之学会专业、系统的思维方式,掌握现代人力资源管理工具与方法;同时,提高了管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧,以提高其用人能力。

第三是,通过共享服务中心与信息技术的有效应用,将使HR管理人员有可能解脱过于繁忙的日常事务,有较多的时间去研究长远的发展战略,从而可以大大提高他们运用时间的能力和管理工作的效率。

3、组织运营效率提升

我们对A行现有组织机构进行了调整,精简了管理层级,分工更细、责任更明确,资源得到了充分利用和发挥,极大地提高了效率。这次组织机构调整中,基于强管控的模式,按照“充实前台、加强中台、集中后台”的原则,引入基于流程驱动设计组织机构的理念,我们对各部门职能分工现状进行了调查,对职责进行了梳理,对部门职位设置和职位业绩以及薪酬体系进行了设计,合并了一些职能相同、相通的部门,同时新成立了一些业务发展需要的业务部门,还对一些部门的职能进行了调整。这种调整,由于是基于流程来设计,提高了组织的运营效率,有利于公司的整体业务发展和管理。

4、竞争软实力提升

对于高端服务型企业来说,银行业的竞争最终落在了以人力资本为中心的软实力的竞争上面来。通过这次咨询,基于组织机构与岗位的变革,调整与优化了人力资源内部分布结构,以更有效的适应与支撑A行的业务发展需求;同时,通过全行范围、从上到下的人员岗位竞聘,直接的对人员岗位胜任能力进行了测评与筛选,通过优胜劣汰机制实现人岗匹配,并通过从外部面向全球引进优秀人才补充现有人力资源队伍,最终为A行打造一支具有国际竞争力水平的人力资源队伍奠定坚实的基础。

关于金蝶s-HR

金蝶s-HR(金蝶strategic Human Resources Management),是战略人力资源管理的全面解决方案,旗下HR信息化解决方案基于战略人力资源管理思想,以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系,旨在帮助企业提升组织能力,推动战略目标的实现。

1998年,最基础的HR模块出现在金蝶的财务系统中,2001年,金蝶在香港联交所创业版挂牌上市,并在同年推出K/3 HR系统;2002年,K/3 HR成为中国第一家荣获国家人事部推荐使用证书的系统。2003年后,金蝶连续四年荣膺中国HR软件用户满意度综合第一;同期连续三年被评为最佳HR机构;被评选为人力资源管理软件首选品牌(2008);最佳人力资源解决方案提供商(2008);集团战略HRM优秀解决方案(2009)等。

2010年,为了更好的满足企业需求,金蝶推出“金蝶s-HR”品牌,旗下包括K/3 HR及EAS HR两条产品线 ,以中国战略人力资源管理解决方案第一品牌亮相,解决方案以“战略人力资源管理”为理念,将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与公司的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高效的组织能力,支持企业战略目标的实现。

如今,金蝶s-HR已拥有遍布各行业的数万家客户享誉中国、香港、新加坡、印尼,成为中国及整个亚太地区的战略人力资源管理第一品牌。

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