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揭秘最佳雇主
2011-11-23 打印本页
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       人类科技社会的进步推动了全球一体化进程的加速,也促使了更多的企业开始投入大量精力研究如何通过人力资本创造其竞争优势。那么各行各业的领军企业,他们究竟在人力资源管理方面采用了什么法宝能够让他们的领先地位得以持续且稳固?


      带着这个问题,怡安翰威特开始了大规模的最佳雇主的研究之路,从2001年在亚洲首次举办了最佳雇主研究至今,怡安翰威特已经走过了整整11个年头,2011年最佳雇主研究是在亚太地区举办的第6次研究,此次研究涉及到8个市场,包括澳大利亚/新西兰、中国大陆、中国香港、印度、韩国、马来西亚、新加坡和泰国。

      在中国大陆,323家企业报名参与了此次研究,逾100,000名企业员工参与了问卷调研,这些员工代表超过800,000名员工的意见。在亚洲地区有超过1200家企业注册参加了怡安翰威特最佳雇主研究。这是亚洲地区迄今为止规模最大最全面的员工敬业度研究活动。
下面您将具体了解到:谁是2011年的最佳雇主?最佳雇主如何成为最佳?

怡安翰威特2011年中国最佳雇主榜单

此外,另有两家公司入选特别奖:
最佳员工关注奖--赛仕软件中国有限公司
最佳员工培养奖--易安信中国卓越研发集团
这12家雇主不仅来自于不同行业,在运营模式、组织规模、企业性质、发展阶段等方面都有所不同,但他们具备同一个特点,即是都拥有有效的人力资源管理操作和优秀的领导团队发展与激励。

最佳雇主如何成为最佳


1. 与组织战略的清晰对接
       最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求,在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引,相比其他雇主,最佳雇主的CEO与员工对于组织的领导者、管理者、人力资源部门的认识与观点高度一致。在最佳雇主中,领导者会定期做出及时、透明、鼓舞人心和清晰的沟通,人力资源管理人员和管理者会通过积极合作及应用对业务战略和能够提高人员管理能力的见解来实践这些沟通的内容。

       其他雇主的CEO和员工的观点存在较大差距,表明其他雇主中的领导者可能并没有在组织内建立战略传导的有效途径与机制,不能有效地从员工处获得并向其传达清晰、及时、双向的有关组织发展方向和需求的信息,员工不清楚企业发展战略对自己工作与能力的要求,领导层也不清楚员工真正的需求,这将影响企业难以在合适的领域做出必要的投资来提高吸引,发展和留住员工的能力。

案例研究:万科地产

       自创建以来,万科一贯主张“健康丰盛人生”,鼓励员工和公司共同成长,为员工提供可持续发展的空间和机会,并致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。为此,万科的人力资源管理始终也在承载和发挥远超行业平均水平的要求与价值,尤其在战略性思维、高潜力人才识别与发展、价值观传导等方面更是切实助飞了万科的业绩成长。


阳光,激情,专业,不服输


       这八字真经很好的诠释了万科一直在倡导的战略与价值观导向,领导层与员工对此的理解与认同也高度一致。
阳光。员工普遍对于公司透明的管理制度以及始终坚守的诚信公平文化引以为荣----“我来公司19年,我觉得每次和亲朋谈起公司时,我都引以为豪,因为公司从来都不行贿、不受贿。”
       激情。大多数员工认为公司是一个年轻且富有激情与创造力的企业,员工年龄结构及企业的价值文化促使员工们具备了一种自发的冲劲----“我刚刚毕业就来到公司,这里有很多和我一样的年轻人,我觉得每个人都很有冲劲。”
       专业。公司不遗余力搭建的平台体系在员工心目中留下了深刻印象,几乎所有员工认为自己在公司可以接受到更为专业的培养,同时拥有更好的职业发展路径----“我觉得第三个关键词是专业,公司非常注重平台体系的搭建,这对于员工发展是非常有用的。”
       不服输。员工感受着企业发展的压力,在一个良性的竞争环境里,周围的同事和公司的发展目标不断鞭策和驱使着员工争做更好----“说实话,这里的竞争压 力很大,同事们都不服输,都很努力,公司的目标在推着人走。”


领先的人力资源定位
定位:管理应为经营服务,人力资源部门应支持经营单位的成功
策略:实时制定中长期规划,确保人力资源是管理部门的核心资源,实时保证足够的数量以支持公司发展

推行方式:
1) 企业的权力部门:作为企业的管理人,引导组织系统的变革;
2) HR系统支持业务系统:与业务单元合作,梳理关键岗位,组织招聘、培训及轮岗等环节;
3) 战略合作伙伴:从战略出发制定人力资源工作方针与政策

 “千里马”行动
       万科展望未来十年的业务发展,新成立的子公司将面临非常大的优秀的经营、管理、专业的人才需求。尤其在二三线城市,从市场的人才供应趋势来看,工程、设计、 营销专业口的优秀人才缺口较大。万科敏锐的关注到一线城市的人才已经因为生活成本高、工作压力大,二线城市快速发展,机会增多等因素开始关注、考虑、甚至采取行动,回到二线城市发展。
       为此,万科制定了“千里马”行动计划,并为实现阶段性目标“回家乡发展”向所有目标人才对象,包括内部员工、同行业人才、业务相关方人才(设计院、总包、监理公司、营销策划公司、代理公司)、当地政府人才、本地综合类人才(总办、财务、HR)等开展了多途径的宣传,并向业内人才定向发送相关信息。

我们相信这些举措的实施一定能够较好的缓解万科未来在二三线城市人才的需求压力。

 人本关怀
万科通过建立管理层和员工的有效沟通渠道、不断加强公司与员工家人的联系和员工健康关怀等方面的工作,来落实以人为本的管理文化,包括:
1) 从制度上明确每一位公司管理层和员工面对面沟通的安排,管理层包括集团总裁、副总裁、城市公司管理层等;
2) 定期举行家庭日活动,邀请获奖员工家属参加企业表彰活动,将公司的一些资源,如深圳游艇会向公司员工的家属开放;
3) 员工健康关怀主要包括:员工日常健身活动的开展,以及员工重大疾病的关怀。其中,当员工患重大疾病时,公司将帮助员工联系安排医院、医生和护理人员等资源,帮助员工度过难关;。

“作为中国房地产行业的标杆企业,从产品定位、开发、建设、销售、售后各方面经过多年的积累形成了系统的体系,公司为员工提供了高度参与的平台,是员工能够通过自己的努力在多方面获取知识,从而实现职业理想。”——员工引言

“公司能为员工提供学习与发展的广阔平台:既可获得多样性的培训机会,又能在足够多的实践中不断积累知识与经验。公司的知名度和在业内取得的成就,也为员工提供了今后职业发展的更多机遇。”——员工引言

“公司的发展方向和经营目标需要高层领导的清晰判断和决策,在瞬息万变的市场面前,能稳健的带领员工完成既定目标,领导的能力毋庸质疑。实践见真知,相信日后还能带来更多的喜讯。”——员工引言

2. 企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺

最佳雇主能够连续不断地激发和满足员工在生命进程中动态变化的需求和期望。即使在经济危机时期,最佳雇主仍在持续进行对将来的投资,通过有效的沟通和创造发展机会来提升组织与员工迎接挑战的能力,这也使得员工对组织发展有着美好憧憬,并充满斗志。


 

最佳雇主对将来的投资也使得最佳雇主通过实施有吸引力的承诺而获得员工的承诺。尤其在职业发展、继任管理和沟通方面的投资及其成果是显而易见的。90%的最佳雇主使用一个正式的人员继任管理的操作进程(其他雇主只有60%),33%的最佳雇主的继任规划向下延展到一线经理的水平(其他雇主只有17%) 。

 

 

 

案例研究:烟台万华公司
        烟台万华作为一家负责任的上市公司,肩负着发展中国聚氨酯工业的历史使命,积极响应国家发展循环经济和创建节约型社会的号召,以产业报国为己任,实施国际化战略,致力于创建国际一流的化工新材料公司。烟台万华始终坚持对核心人才的战略性培养与发展,有着非常高的员工敬业度水平,除此以外,相比较其他企业,烟台万华的各级员工对企业愿景及战略有着高度一致的认可。这些都得益于领导层的高度承诺、严格的制度执行对于管理层的持续培养和充分授权以及高效的人力资源部门的通力合作。

尊重人才,团队制胜:
      始终把人才战略作为企业发展战略的重中之重。公司着眼未来,多管齐下,不断优化人才结构,凭借至诚的理念和崇高的事业感召人才、吸引人才,提供最好的事业平台帮助人才在事业上获得成功,并以最具有竞争力的回报与人才分享取得的成果。
      把为员工创造机会作为发展的首要使命,在这里,人人都可能成为人才。加入万华的员工,将享受到万华为其度身订制的多元化培训机会,获得与个人能力相匹配的培训发展计划,对于绩效突出的员工,公司还提供海外带薪实习的交流机会,烟台万华的目标就是建立一支能与顶级跨国公司抗衡的员工队伍。

“在这里没有你不会的,只有你想不想去做的。公司给员工创造各种机会去实现自己的成就与抱负,机会很多,容忍员工暂时的失败。”——员工引言

面对经济危机,加强人才保留:
在09年经济危机之下,人力资源部把与公司相挂钩的那部分指标取消掉了,只保留了与部门和个人的部分,同时,如果公司绩效好,还会额外发放更多的奖金。在这一方面来看,充分体现了对员工的关注,并且在未来的发展当中,为公司保留了更多的优秀人才。

宽容失败,成功重奖
      针对公司的关键部门及关键人才,公司采用了“宽容失败,成功重奖”的措施激励研发人员进行科研创新,并且在经费上予以大力支持,让科研人员切实感受到公司对创新的重视。另外,人力资源部正在做双序列管理,以此解决技术部门、生产部门管理职位较少的问题,鼓励研发员工在自己的专业领域内不断 精深,以此产生更多的行业专家。
      同时,公司会每年结合组织战略及员工成长需求制定一个发展计划,并且跟踪了解员工的发展情况,评估员工根据这个发展计划之后,是否达到了相应的目标。滚动周期为一年,同时会有阶段性的反馈跟踪,时间节点为季度或者半年度。

全方位的培训
      1) 员工通用技能的培训:从09年至今,万华培养了一批内部讲师,目前公司通用技能培训都是有内部讲师完成。
      2) 本职岗位工作的培训:岗位技能的培训主要由业务主管进行把握,采购、销售等岗位的培训师均是来自于外部相关的专业机构。
      3) 管理能力的培训:从09年之后进行了体系化的改善,员工晋升到了一定程度之后就需接受不同的培训。如金种子培训,胜任经理之后的培训。
      4) 新员工的培训:公司要求在新员工入职时,高管必须都要讲课,部门经理每个月必须要上一次课。入职后的新员工培训以及之后的各种职业技能培训,丰富了员工的知识,提高了技能,这对于员工养成好的工作习惯及职业发展起到了积极的促进作用。只要员工想学习到的,公司的人力资源部门总是想办法提供给员工资料。
      5) “师带徒”行动:由固定的老员工指导、帮助新员工尽快熟悉工作流程。人力资源部将“师父”的绩效考核指标与“师带徒”行动的结果相挂钩,新员工认为对自己帮助非常大。
      “我公司具有完善的培训制度,从一线员工到公司高层每一个员工,不用担心因为缺乏某种或某几种技能而不能去从事新领域的工作或者新的挑战。公司会针对员工的发展目标以及个人需求提供一系列的培训,包括工作中言传身教、内部培训课堂、请专门培训机构进行系统性训练、请优秀企业进行交流、外出学习等。

对于所有的管理人员以及专业技术人员来说,是否培养出一定数量的员工是其本身能否获得晋升的必要条件,可一票否决。也就是说,想要自己获得发展,首先得发展好自己的下属。”——员工引言

3. 高绩效文化
      最佳雇主更加重视建立与企业愿景及使命相一致的企业文化,并将文化纳入其管理计划,通过高层领导以身作则来进行倡导、渗透及引导员工的价值观和行为,使得企业文化在组织内能得以有机成长。
      最佳雇主将绩效提升作为他们日常活动的一个主要部分。最佳雇主的经理们花更多的时间关注“核心”人才的绩效管理,并为此不断完善自身的管理技能。

最佳雇主和其他雇主的薪酬理念中最流行的要素都是“促进绩效驱动型文化”。然而,最佳雇主能够通过全面奖酬管理更有效实现这一目标:
更有效和全面的薪酬沟通,特别是对市场基准和薪酬流程的沟通

固定薪酬和浮动薪酬的战略组合

给予员工薪资承诺

未来领导者的差异化的奖励方案,最佳雇主80%的高潜力员工被列入差异化奖励方案(其他雇主为43%)

最佳雇主62%的员工“同意”和“强烈同意”,他们为公司成功做出的贡献与收益的比例是公平的(其他雇主为36%)。


案例研究:东软集团
       东软将“超越技术”作为公司的经营思想和品牌承诺。作为一家以软件技术为核心的公司,东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展等战略的实施,全面构造公司的核心竞争力,创造客户和社会的价值,从而实现技术的价值。
       基于人力资源应与业务单元紧密结合的指导原则,公司制定了矩阵式的人力资源管理机构,使人力资源管理可以垂直地向各地业务平台延伸。总部的人力资源部给予专业指导,由各业务单元的人力资源团队基于业务发展要求支持着各地业务的开展。通过对全体员工的绩效管理、能力评估与改善,促使员工能力不断提升和行为的积极转变,推动了东软将高绩效文化渗透至企业各个层级。

完善是绩效管理体系
东软有一套运行多年的完善的绩效管理体系,按照平衡记分卡原则,将公司、部门、团队、个人的目标有机结合。
1) 所有员工签订PPC(个人业绩承诺协议),并与主管达成一致。并均会进行季度考核,技术员工每周都会有相应的评估反馈工作。
2) 按照不同序列、体系和业务的需要,绩效考核重点、周期会进行差异性设置。
3) 通过构建职位任职能力体系,东软每年都对所有的员工在绩效和能力两个维度进行盘点。个人任职资格的达标情况会如实反应在PPC中关于个人能力发展的得分项中。以“项目经理”为例,东软会将个人能力与QCD指标(质量、客户满意度、成本)综合进行量化假设分析,运用SPSS软件找出最能影响绩效的7项能力。之后,还通过TCV模型,帮助各个业务单元实现量化的人力资源盘点和规划,比如目前人力过剩还是人力不够,应如何进行人员配置以及会达成怎样的效果。
4) 评价体系不仅包含硬性的KPI指标,还有各类软性指标,如员工的感受,对公司发展环境的评价。为此,东软坚持每年都从员工敬业度、组织文化差异指数、战略意识准备度和战略一致性准备度进行不同方面的调研与检测,并进行历史数据对标与改善追踪。其中,每个业务部门都会基于员工敬业度的结果进行内部沟通,并完成行动方案的制定。

绩效驱动型文化
       东软为持续性地推动高绩效文化,定期对高绩效项目加以大力宣传,每年评选20位明星员工,制定奖励计划,并通过内网、内部电子刊物、其他活动(面对面员工对话,和新员工对话)等渠道进行广泛宣传,使其他员工强烈清晰地感受到明星员工的高绩效体现,并推动自身和组织的业务发展。
       随着规模扩展,管理层级与幅度的增加,基层领导者需要更好的理解、贯彻公司文化、策略,才能带领每一个团队正确的完成使命和任务。针对这一点,东软提出领导力SUPER PM计划。项目设计中引入业界标杆进行绩效结果管理。针对新PM,采取分两步走,通过任前学习、任前考核等试用期新PM培养项目帮助新经理满足必备要求,除此之外,还将由内部顾问和内部教练辅导制定、实施行动计划。之后进行效果跟进,并关联绩效。经此计划产生的新PM中,77%都得到了上级的认可,从而也提升了核心员工的保留、项目完成率的提高。

4. 强烈的责任感与信任感
最佳雇主更加倡导授权和信任的组织文化,促使员工对行动和决策具有主人翁精神并建立相互信任的关系。最佳雇主的领导者能够更加有效地在全公司上下将有关授权和责任感的文化进行交叉渗透,并持续地授权和鼓励他们的员工积极制定及执行决策。


案例研究:丽思卡尔顿酒店
       丽思卡尔顿通过“绅士淑女计划”等人力资源管理操作,在不断强调对员工的信任以及充分授权的过程中,成功的使得更多员工建立了主人翁意识,这不仅让他们拥有了更多高度敬业度的员工,还以其个性化的服务受到广大公众的认可,也是唯一两度获得美国Malcolm Baldrige国家质量奖的酒店服务公司。


绅士淑女计划
1) 对于员工的充分授权:每个员工都被授予每天2000美金的权限用来更好的服务于客人。例子:一个行李员无意中得知有一对恋人是来旅游庆祝纪念日的,他使用了2000美金的授权主动为这对恋人提供了免费升级套房,并送上鲜花和巧克力。
2) 员工培训及发展项目:通过一系列的培训,文化课程以及员工活动来使员工充满活力的为客人提供绅士淑女的服务。公司有“good idea”系统,员工可以通过系统积极提出各种对于管理运作的建议。管理层会派专门人员对这些点子进行评估,选出好的点子予以实施。
3) 重视员工:员工第一,出了问题不是把责任推给员工,而是在质量管理上不断提高。比如餐饮部对于不合顾客口味的食品会无条件更换,对操作人员进行再培训而不是任意处罚。总经理是“顾客至上”的优秀楷模,每次遇见员工都亲切称呼其名字,哪怕一天之内遇见同一名员工5次,次次温馨不减,让员工感动之余,深受其积极影响,把这份属于“绅士淑女”的关爱同样传递给“绅士淑女”(顾客,其他员工,等等)。人力资源部门把员工作为“内部顾客”对待,在人手并不多的情况下还能尽心尽力地为员工提供优质服务,如在每年为外地员工办理续签居住证时,不仅会主动在到期前事先提醒,还准备好所有相关文件。员工出入门口贴着显著标语“这里出入的是上海最优秀的员工” ,增强员工的企业归属感和自豪感。

“作为一名对客服务的技术人员,能在工作中实践公司的文化并给客人带来最好的体验,是我一直以来追求的目标。理解并实施,从中收获的不仅仅是为公司带来高满意度的客人,还能使自己感到自己价的提升。”——员工引言

“对外(客户)认知,酒店的每位领导及同事,都是服务于客人的,可以为每位客人提供他们所期望的服务,甚至超出他们的想象.对内(公司)员工,酒店集团本着对员工应有的承诺,把每位员工视为公司最重要的资源,不可或缺的一部分。”——员工引言

5. 高效的人员管理操作
最佳雇主中的人力资源管理人员更积极地驱动人员方案的设计和实施,他们不仅花时间搜集与业务需要相关的信息并使各种方案与业务战略相一致。而且他们也更主动、更有创造性的参与。在最佳雇主中,20%的人力资源部成员每天与领导层讨论人才项目,人员问题和能力(而其他雇主为8%)。

 从多种渠道搜集有关员工需求的信息
 

跟踪由领导者和管理者执行的与人员相关的方案的效果
 

持续开发并提升与业务相匹配的人力资源管理能力

最佳雇主的人力资源KPI更加关注其驱动经营业绩的结果考量,从而促使人力资源部从关注人力资源策略转为更加重视人力资源管理对长期经营业绩的影响和战略性人员问题的解决。

案例研究:中国电信上海分公司
中国电信上海公司以聚焦客户的信息化创新战略为引领,连续几年市场份额水平名列集团第一,各项转型指标位居集团前列。中国电信上海公司始终相信人力资源是企业的第一资源,因此人才培养和发展成为公司最重要的工作之一,公司搭建了符合企业“聚焦客户的信息化创新”战略需要的人才开发体系,聚焦移动互联网、城市光网、社会/行业信息化的三个重点方向,培养高层次专业人才、高技能人才、经营管理人才三支队伍。

 积极有效的人员政策
1) 在人员配置方面,中国电信建立了科学的评估体系(职位发展积分计划),把有能力的人提升到关键岗位之上。同时,根据各业务条线不同的能力要求,采取差别化培训,保证员工能力达到岗位要求。并根据不同的员工之类,设计相应的薪酬激励计划,激发员工活力。
2) 通过部门业绩考核积累员工的晋级积分,使部门内员工从传统的人员模式向新的人员模式转型。
3) 除了日常考核之外,加入了7+1的人力素质模型,关注领导人员的战略管理能力BLM(业务领先模型)的培养与发展。
4) 对直线经理的管理能力持续进行辅导和培训。并进一步深入到试点单位,指导直线经理对员工的绩效辅导,每年通过公司报纸对绩效辅导案例放入其中加以宣传。
5) 建立总经理创新奖励基金,对业务过程中做的好的员工加大激励力度,最高的奖金达到10万。
6) 关注员工成长,为此提供多样化创新机制与平台。并以青年员工的姓名,命名创新的成果

针对性的人才开发体系
1)丰富的学习资源,让员工随时随地学习:拥有独立的培训中心和网络学院,年度人均培训经费超过5000元,年课时总量55万人课时,几乎覆盖公司全部岗位族群。海量与多样化的学习资源,为员工提供多样化的内外部学习资源,包括与工作岗位对应的知识技能、实战案例、论坛交流,在线互动及在线考核等,保证员工随时随地都能够学习。
2)个性化的发展手段,满足员工针对性的成长需要:为新员工设定特别的三年职业发展计划,通过培训、实习、传帮带、轮岗等环节,基于员工意愿与能力优势选择合适岗位。同时启动全过程人才发展跟踪,以座谈会、调研、访谈等各种方式及时了解员工想法,为新员工的职业起程保驾护航。以及,通过对转岗员工的适应性关怀,为转岗员工安排导师等措施,帮助员工迅速完成新的角色转身,提升岗位胜任能力。
3)持续的学习型组织的创建:
a) 拥有一支强大的内部管理和技术专家队伍,其中有145人兼负着内训师的角色,为广大员工分享知识,传授工作经验;提供大量通用管理课程和专业技能提升培训课程。
b) 建立首席员工队伍,在每个专业技术条线上,评选技能水平强、业绩突出的员工作为标杆,营造人人学技术,赶学帮的学习氛围。
c) 建立高层次人才的导师制度,鼓励专业上有一定发展潜质的技术人才快速成长。并由公司有丰富经验的技术专家或专业条线工作领头人担任导师,与被带教人一对一的共同制定学习和能力提升计划,定期进行辅导和带教。积极开展岗位练兵,借助技能竞赛的契机,全面提升专业技术人员技能。

 对于创新人才的激励:
1) 建立多元化的创新人才激励机制,助力专业领域持续创新。
a) 由市场部和总师室等部门负责不同专业领域的创新管理,给予创新团队全过程的辅导与资源支持,提供创新的组织保障;
b) 对创新人才建立日常绩效激励、团队协作激励、专项奖励基金和职业发展激励等多元化的激励机制,激发人才持续创新的激情与动力;
c) 通过申报“科技进步奖”和帮助员工申请专利等方式对人才创新的努力和成果给予充分尊重和积极肯定。
2) 搭建群众性创新平台,营造锐意求变的组织创新氛围。
a) 建立以客户与市场需求为驱动的群众性创新长效管理体系。
b) 发挥党政工团优势,开展“五小建议”、“创意赢家”和“创新奖/贡献奖申报”等贯穿全年的各种群众性创新活动,形成组织创新合力。
c) 以员工姓名命名创新成果(如“徐珺操作法”),加速创新成果的市场推广和价值转化(如“天翼彩优”已成功推向市场),体现员工自我价值,提升成就感。

“随着通信技术的不断发展,公司给员工的成长,从各个方面提供学习条件来满足员工需求,使员工的业务素质不断提高,给企业的不断发展带来强劲的动力。”——员工引言

“关心员工的成长和发展,为员工提供展示才能的舞台,建立了岗位晋升的竞争通道,完善了职业生涯发展的机制;尊重员工,建立了完善的公司职代会制度,凡涉及员工切身利益的调整,都通过一定的方式听取员工的建议;关心员工的心灵成长,建立了员工心理发展协会,组建了38位获得国家两级心理咨询师资质的电信员工服务队伍,开涉了心理咨询热线和网上咨询服务,并通过多种形式为员工培训减缓压力的讲课。”——员工引言

 

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