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追求卓越:成为一名最佳雇主之旅
2011-10-12 打印本页
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评价是什么成就了最佳雇主要从“结论”说起,即理解最佳雇主如何实现受人员投资影响的三个关键业务绩效测量标准:利润率、员工敬业度和员工离职率。

参与本次研究的组织总体财务结果表明,最佳雇主在财务回报上比其他雇主表现突出。从2007年到2009年,最佳雇主的利润增长是其他雇主的两倍(16%比8%,该数字包括组织在2008-2009年经济危机期间的业绩。)如下表所示:



除了利润率更高以外,最佳雇主能够达到更高的员工敬业度水平,其有88%的员工敬业,而其他雇主只有60%的员工敬业。两者都比我们上次的研究(2009年)有所提高,在上次研究中,最佳雇主的平均得分为86%,其他雇主的得分为57%。这些敬业度水平得分延续了过去十年间的趋势,即最佳雇主敬业度得分显著地高于其他雇主,但同时也强调组织要在敬业度水平上与其他组织进行区分也面临更大的挑战,因为其他雇主正在持续提高。许多组织在吸引、保留和替代人才方面面临的持续挑战使最佳雇主更低的员工离职率成为衡量其实“佳的第三个关键衡量因素。在高级领导者和员工中,最佳雇主的员工离职率更低。尽管最佳雇主和其他雇主都同样面对保留管理者的挑战,但是最佳雇主能够以内部资源替代更大比例的员工,特别是管理者。这强调深层人才通道的重要性,其可以降低招聘成本,提高生产率,并且可以向员工证实组织内存在成长机会。

最佳雇主在利润增长、敬业度水平和员工离职上的绩效差异综合表明他们实现了对业务至关重要的结果。但问题仍然存在,最佳雇主是如何实现这些结果的?接下来的部分就将探索这个问题……并且伴随更多的问题。

揭示最佳雇主如何实现卓越:回答关键的员工问题

成为最佳雇主没有一个简单的公式。被评为最佳雇主的组织都拥有截然不同的商业模式、业务战略、工作文化和人力资本方案。但是,在2011年的研究中已经相当清晰,最佳雇主区别于其他雇主在于他们有能力回答五个员工向组织提出的关键问题:

1. 我们在实现目标所需的人员投资方面达成一致见解了吗?
2. 是否有令人不可抗拒的理由让我留在这里工作?
3. 我会得到有效地发展,并且额外的付出也会获得公平的奖励吗?
4. 我能够获得及时、高质量的支持吗?
5. 我能够获得信任并受到鼓励全身心地投入工作吗?

尽管最佳雇主会运用许多不同的方案来解决这些问题,但他们都意识到有意义的、长期的答案在于集体所有权和所有种类员工的参与:领导者、管理者和人力资源管理人员(HR)。这仅仅意味着与其他雇主相比,最佳雇主能够更好地了解领导者、管理者、员工和人力资源管理人员需要表现、实施和沟通的特定行动和行为以一致地回答这些问题。接下来的部分为各员工种类提出了应对对这五个问题的关键行动和行为。

1. 我们在实现目标所需的人员投资方面达成一致意见了吗?
走出领导力泡沫

在今年的研究中,很明显许多公司的CEO和高级领导者都在“领导力泡沫”中运作。最佳雇主中的CEO和员工对领导者、管理者和人力资源管理人员的绩效具有惊人一致的看法,与此相比,其他雇主中的CEO对于相应的领导者、管理者和人力资源管理人员的看法要比员工更积极。

其他雇主中,CEO和员工对所有种类员工看法之间的差距表明这些领导者可能没有完全把握其组织的脉搏或其员工的关键“需要”和“需求”。这可能导致他们没有在合适的领域作出必要的投资以提高组织吸引、发展和保留员工的能力。这种差距也表明其他雇主中的领导者不能有效地从员工处获得并向其传达清晰、及时、透明、双向的有关组织发展方向和需求的信息。

2. 是否有令人不可抗拒的理由让我留在这里工作?
必要时兑现对员工的承诺

在经济蓬勃发展时期,资源受限少且未来前景光明,因此兑现对员工的承诺会更容易。但是,今年的研究揭示出,在2008年到2009年困难的经济危机时期,最佳雇主中的领导者和管理者连续不断地对员工投入时间和资源,并持续一致地和员工沟通他们是未来成长的动力,以将其与其他雇主区分开来。

在研究最佳雇主中的领导者、管理者和人力资源管理人员如何实现职业生涯发展并建立关键能力的过程中发现,投资于未来并履行对员工很有吸引力的承诺也是比较明显的做法。与其他雇主中的工相比,最佳雇主中的员工对领导者、管理者和人力资源管理人员有效地设计职业生涯发展方案并清晰地与员工沟通其所需技能的能力具有更高的知觉水平。

3. 我会得到有效的支持,并且额外的付出也会获得公平的奖励吗?
管理者能够发现合适的时机并有能力去驱动一种绩效导向的文化

在最佳雇主中,管理者能够发现合适的时机驱动绩效提高——并且能更加有效地创造一种绩效导向的文化。例如,最佳雇主中四分之一的管理者每天都会提供绩效反馈和指导,二分之一的管理者至少每周会提供指导和反馈(与之相比,其他雇主中提供绩效指导和反馈的管理者人数少于三分之一)。最佳雇主中的管理者不仅承诺花时间提供反馈和指导,而且与其他雇主的管理者相比,他们在处理绩效不佳、提供指导和设定有挑战性的目标方面也明显具有更高的核心管理技能。最佳雇主也通过设置能够有效地实现既定的奖励理念并塑造绩效导向文化的全面奖励方案来将自己与他人区别开。

4. 我能够获得及时、高质量的支持吗?
人力资源管理人员在前进行引导

最佳雇主中的人力资源管理人员会更积极地参与人员方案的设计和执行。最佳雇主中的人力资源管理人员不仅花时间搜集与业务需要相关的信息并使各种方案与业务战略相一致。而且他们也更积极、更具创造性地参与:

(1)从多种来源搜集员工需求的信息
(2)追踪由领导者和管理者执行的与人员相关的方案的效果
(3)开发与业务一致的人力资源能力。

最佳雇主中的人力资源功能部分是积极反应的,因为他们致力于建立一系列差异化的与业务为中心的绩效测量方法——这样的绩效测量使他们能够帮助实现业务目标。

5. 我能够获得信任并受到鼓励全身心地投入工作吗?
在所有类型的员工中推行信任和责任感

对于最佳雇主来说,推行责任和信任不只是一句流行语;这代表了他们企业文化的一个核心部分,并且对执行他们的业务战略至关重要。不论是面对客户时可以做出实时的决策,还是有自由尝试一个新产品,又或者是将更多人囊括入决策过程中来,最佳雇主都将公司上下普遍具有的责任感和信任视为其成功的基石。

本研究明确地发现,在最佳雇主中,公司上下普遍具有的责任感和信任在公司所有类型的员工中都更加明显。最值得注意的是,最佳雇主中的领导者能够更加有效地在全公司上下将有关授权和责任感的文化进行交叉渗透。此外,最佳雇主中的经理人会通过限制员工“放权”来建立这种责任感并且能够在员工中有效地灌输主人翁精神。这些一致的行为创造了一种管理者和员工相对更加授权和鼓励制定决策并推动其执行的环境。最佳雇主中的人力资源管理人员在推动与人员相关方案的执行方面更积极,这使他们能够帮助管理者和员工建立更加信任的关系——建立责任感和信任的基础组成部分。

如何成为怡安翰威特的最佳雇主:来自最佳雇主的实践经验

最佳雇主的回答与其他雇主不同的这五个关键问题代表了五个基础支柱,所有的组织都可以专注于这五个支柱以继续其成为怡安翰威特最佳雇主之旅。最佳雇主的支柱包括:
 

  • 与公司及战略的清晰对接–在最佳雇主中,领导者会定期做出及时的、透明的、鼓舞人心的和清晰的沟通,人力资源管理人员和管理者会通过积极合作及应用对业务战略和能够提高人员管理能力的见解来实践这些沟通的内容。
     
  • 清晰的愿景和兑现对员工的承诺–最佳雇主能够连续不断地激发和满足员工在生命进程中不断变化的需求和期望。他们具有有效的领导者能够履行其对员工的承诺,他们的管理者能够为员工提供明确的指导,什么样的技能和知识是未来成功所需的,并且能够识别发展他们团队的新机会—通过或不通过晋升。
     
  • 绩效驱动型文化–最佳雇主将逐渐灌输一种思想,将绩效提升作为他们日常活动的一个主要部分。他们的领导者会推进绩效的持续提升。他们的管理者会通过努力达成有挑战性的目标、提供有价值的基于绩效的反馈和指导及直接解决绩效欠佳的问题等方式来维持这种文化。
     
  • 积极有效的人员管理–最佳雇主通过那些基于对不同类型员工的特定需求和信息的更深层理解而设计并不断提高的人员方案来将自己与其他雇主区分开来。他们这样做的同时也能达到快速、高效和有价值的目标。
     
  • 强烈的责任感和信任感–最佳雇主会使员工对行动和决策具有主人翁精神并建立相互信任的关系。他们的领导者能够有效地负责人员管理的提高并持续地授权和鼓励他们的员工积极制定并执行决策。

最佳雇主通过不断地投资和提高对领导者、管理者、员工和人力资源管理人员来说“合适的”方案和行为来建立这些支柱。就是一贯地专注于在所有类型的员工中强化这五个支柱的做法将最佳雇主与其他雇主区分开来。

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