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价值创造
2009-12-28 打印本页
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三月,春意已萌发,但是2008年的金融危机带来的“冬天”对于众多企业而言,寒意依然。在一些企业仍为“冬天”带来的艰难处境而焦虑不安,疲于应付当前的燃眉之急时,更多的企业开始意识到谋求积极的“过冬”之道,为迎接“春天”的到来而准备的重要性。这一场“冬天”注定要让企业深受煎熬,但是,亦可毫不夸张地认为,这是企业发展能否再上一台阶的重要契机,如何将“危”转化成“机”才是企业的制胜之道。人力资源管理的价值创造将是企业成功“过冬”的重要保障,那些将在“春天”蓬勃向上的企业,谁能否认是得益于在“冬天”的梳理呢?对于绝大多数企业而言,2008年的冬天将分外漫长而寒冷。在喊出“冬天来了”的口号之后,无论是跨国巨头还是坊间小厂,纷纷谋划“过冬”之道。在人力资源管理方面,或暂停招募,或减员冻薪,抑或全员减薪,压缩成本、提升人员效率的迫切期望可见一斑。尽管此类常规的措施似乎能够救企业于燃眉之急,但面对这样一个注定漫长且前景未可预测的严冬,企业该做的、能做的,绝不仅仅只是如此被动应对!

  今天,商业运行依然受到经济周期的影响,每个行业、每个经济体都将面对程度不同的如四季般更替的周期性兴衰。《老子》云:“祸兮福之所倚,福兮祸之所伏”,那么衰退中的“危”与“机”正如人生中的“福”与“祸”, 互相依存。其实,每个萧索的“冬天”对于企业而言是威胁更是机会。

  例如韩国的H&CB(住宅商业银行)就是在亚洲金融危机的逆势中把握商机,最终成长为韩国银行业的领导者。金融危机前夕,作为一家政府控制的中型金融机构,H&CB主营房贷业务,业绩平平。当时韩国正进入一场前所未有的梦魇:股票市场下挫70%,韩元贬值50%,外汇储备缩水40亿美元,428家、超过20%的金融机构在三年间灰飞烟灭。然而, H&CB的CEO金正泰看准了机会,从1997年到1998年着手进行了关于业务转型、精简机构及强化绩效导向的一系列变革。而其本人除了1韩元的名义工资之外仅享有公司的股票期权。这些“借势”的举措不仅帮助企业绝处逢生,更为其未来的扩张奠定了基础。之后随着变革的不断深入,2001年H&CB市值较1997年增长740%,随后与Kookmin Bank(国民银行)合并,成为全国最大且第一家在纽交所发行美国存托凭证(ADR)的韩国银行。

  与H&CB异曲同工,受到纳斯达克股灾及美国经济的影响,2001年中国互联网行业遭受到沉重的打击,而网易和阿里巴巴在经历这股大寒流时也采取了积极的应对措施。在被纳斯达克宣布停止交易后,网易一度被认为将会因 “财务丑闻”被摘牌,并购传闻尘嚣直上,一时间企业进退维谷。而此时,已经辞去董事长和CEO的丁磊痛定思痛之后,决定尝试网易的业务转型,一方面投资开发网络游戏,另一方面大力拓展短信业务,网易由此转危为安。另一边,电子商务的盈利模式在寒流中不能支撑其之前的全球化扩张,阿里巴巴举步维艰。然而,同样在转型的诱惑面前,阿里巴巴选择了坚持,迅速收缩、退出国外市场的同时,在2002-2003年苦练“内功”,建设企业文化、优化组织结构、加强人才培养,成功走出互联网衰退的阴霾,迈向了新的里程。

  无论转型还是坚持,这些企业的经历都证明了真正成功的企业往往会在经济周期的下降阶段把握住机会,转危为机,巩固甚至提高自身市场地位。那么在眼下这个寒意袭人的“冬天”,人力资源应如何为企业提供有效的支持呢?翰威特在“下一代人力资源管理”调研中总结了未来人力资源作为业务的驱动力的5个核心流程,揭示出人力资源是靠价值创造实现对业务的驱动,同时通过关注效率的提升加强对成本的控制。基于此,我们梳理出了人力资源管理在“冬天”的可为之处。

  高绩效员工意味着更高的效率、更好的结果和更高的敬业度,有效的激励将使这些人才更加努力地帮助企业在“冰天雪地”中“取暖”生存,也是未来“回暖”之时企业更快地上升。中国企业更加关注员工的成长与发展,因此,在经济衰退期,体现企业特色的学习与成长机会对于有潜力发展的人才而言,将会具有更大的吸引力。

  保留并激励高绩效员工

  面对经济下降阶段众多的不确定性因素,企业必须确保自己拥有充足、胜任且专注于企业成功的人才,因此保留并激励高绩效员工显得更加关键和紧迫。高绩效员工意味着更高的效率、更好的结果和更高的敬业度,有效的激励将使这些人才更加努力地帮助企业在“冰天雪地”中“取暖”生存,也是未来“回暖”之时企业更快地上升。

  在翰威特最近开展的一系列调研中,我们发现:在当前的经济形势下,美国市场上有66%的企业为保留高绩效员工采取了相应行动;而类似的比率在另一组面向中国市场的调研中则为93%。
 

 

  从调研结果来看,增强全面薪酬的竞争力是企业最倾向于采用的办法。而与美国企业不同的是,中国企业更加关注员工的成长与发展,参与调研的61%的企业都选择了“为高绩效员工提供额外的学习及成长机会”。

  事实上,在实际工作中,运用得最多的办法往往不一定是最有效的。市场上大多数企业都在为吸引或保留优秀人才而针对性地提高这部分员工/职位的薪酬竞争力,企业在这方面的相对优势是建立在绝对资源投入的基础上的,但是在经济下降阶段能够投入到这部分来的资源毕竟是十分有限的。在这种情况下,体现企业特色的学习与成长机会对于有潜力发展的人才而言,将会具有更大的吸引力。例如为这些员工设计更清晰的职业发展规划、赋予其更多具有挑战性的工作、提供更多与管理高层沟通的机会,等等。在复杂的经济环境中,企业更应多方评估,选择与自身特点相符的多重策略留住用好高绩效员工。

  身处“冬天”的领导者需要以更强的意志力和决断力面临更加叵测的前景,更加敏锐地洞察冰雪之下隐藏的机会。企业需要以最快的速度“Get the right leaders in the right place”。

  领导力提升/重构

  领导力的发展一直以来都是企业持续关注的议题,但对于企业而言领导力素质模型并非一成不变,它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变,并且给组织成长和发展带来新的动力和支持。领导能力重构就是IBM成功组织孵化组织发展能力的关键举措之一。在2006年做出IT服务产品化转型的战略决策之后, IBM面临着从业务到管理的挑战:定制化服务淡出市场,产品化服务整装上阵,随之产生的人员调配、团队合作、新客户拓展等问题也浮出水面。为了使领导者更加有效地识别和赢得市场机会,IBM对其已有的领导力模型进行了重新设计。2006年之前,IBM的领导力模型以对事业的热情为中心,以在客户端致力成功、有效推动团队执行、持续推进组织成长作为要素展开。围绕业务转型带来的挑战,IBM的领导力提出了新的要求,包括:迎接挑战、客户合作关系、赢得信任、协作式的影响、促进绩效和成长、横向思维、人才发展及团队、有效的判断力、对未来的激情及承担战略性风险,这些能力的评估及发展帮助IBM的领导者更加贴近企业新战略业务的需求,在市场敏锐性、客户导向性、业绩及团队成长等方面获得了成长。

  当经济衰退时,领导者的关键作用更加凸现出来。这时柔性管理技巧的运用比其他任何工具都重要,这就需要领导者能够认知并适时转变自身的行为风格;在沟通方面,他们需要以更具有鼓动性的言论打消组织中的顾虑和恐慌,将员工们的注意力集中到业绩目标上来;同时,身处“冬天”的领导者需要以更强的意志力和决断力面临更加叵测的前景,更加敏锐地洞察冰雪之下隐藏的机会,等等。这些都与他们在 “春天”的经历迥异。特别是对于那些新近成长起来的年轻的领导者,正如2001年的丁磊和马云,他们中的绝大多数都还未曾经历过持续的经济低迷期。此时,企业需要以最快的速度“Get the right leaders in the right place”。

  强化绩效导向

  从H&CB的经验我们可以看到,无论是其变革初期设定清晰的定量业绩指标、将股票期权作为薪酬的一部分,抑或后来建立全面的基于绩效的薪酬体系,明确的绩效导向贯穿于H&CB崛起的过程之中。低迷时期,绩效导向的组织文化能够帮助企业专注于业绩提升,而绩效与薪酬的清晰链接也无疑会极大地激发员工的积极性。

  日产作为另外一个成功的例子说明了绩效文化是如何帮助企业走出困境的。1997年受到重组计划失败、负债高筑的影响,日产市场份额持续下跌,丧失了保持了39年的本土第二的市场地位,陷入衰退的泥沼。当时有人士指出:“日产的问题是缺乏清晰的利润导向,过多强调紧跟竞争对手而对客户重视不够;没有跨部门、跨界限、跨层级合作的文化基础,(员工)缺乏危机意识,没有共同的愿景。”CEO高恩(Ghosn)临危受命,宣布了为期三年的“日产振兴计划”:恢复盈利,减轻负债,压缩成本,并创造营收机会、替未来具爆炸性的成长潜力铺路打桩。而这一计划中,最为核心的就是建立绩效文化。在当时的日产,所有的提升和奖金都与绩效表现直接挂钩,高绩效即可获得高奖金,部分绩优员工的浮动薪酬可以占到年薪的1/3;同时,开始执行股票期权计划,员工更加关注企业在市场上的表现。高恩就是通过引入绩效文化改变了员工的思维和行动方式。到2002年,日产运营利润率达到7.9%,超过丰田的7.4%,提前一年宣布“振兴计划”的成功。

  在这个冬天的调整之初,快速反应的万科公司已经开始强化绩效管理,关注的内容不仅包括工作业绩表现,也包括员工潜力等行为性指标。绩效考核结果将直接影响员工的季度奖金,其次也帮助明确员工须改进的方面,识别其所需的培训和发展。在其他的一些企业,高管的激励机制也成为被关注的焦点,他们倾向于将高管的薪酬与企业业绩或市场表现联系的更为紧密和直接。另外,销售团队的表现在这个时期对于推动业务增长是绝对关键的,对于他们的激励措施需要体现出足够的激励性,因此,有不少企业在严格控制人工成本甚至全员冻薪的情况下依然选择增加销售人员的浮动薪酬占比。

  加强内部沟通

  越是在困难的时刻,企业内部的对话就越重要。

  一方面,员工们迫切希望他们的“舵手”能够为他们指出清晰的前进方向,而领导者开诚布公的动员和鼓励也往往能够有效地恢复员工的信心,控制因士气低落而引起的连锁反应。另一方面,在坦诚沟通的基础上,可以挖掘员工的力量,激励员工进行企业自救。

  DocuSign是美国一家网络企业,以提供电子签名技术服务为特色,随着这项技术迅速普及,DocuSign得以快速成长 。然而在2007年,次贷危机恶化,房屋销售举步维艰,需要电子签名的新合同也开始减少;美国政府又于当年通过了大学学费减少法,减少贷款学生的贷款预算,对贷款条件严加限制,而DocuSign的大部分客户都是需要电子签名的学生贷款者,这部法规的颁布无疑是雪上加霜。在这种情况下,大多数管理者都会选择躲在厚厚的帷幕下应对困难,而员工会因为消息的不确切而产生种种不安,他们的反应往往不是为公司分担风险或者想法改善状况,而是另觅新枝。但DocuSign在看来,每天和客户打交道的是员工,和市场接触最紧密、掌握着前线情况的还是员工,所以他们才是需要倾听讨论的人。于是CEO斯基尔兹分析了市场将要发生的变化,要求每个员工直接参与到公司决策调整中 ,开始一场员工自救计划,其中包括:
 

  • 建立员工反馈通道:每月公司定期召开全员大会,交流对市场动向的观察,保证观察的全面性;将员工分为小组,增强内部融合,充分发挥员工的智慧;
  • 建立面向员工的预警机制:通过全员大会和员工特别小组将员工反馈渠道例会化;把危机监控和发现机会的任务转移到员工的身上;
  •   创建形象大使:建立公司博客鼓励员工和经理以及客户的三方交流,鼓励经理把员工报告的意见和策略加以考虑和适当实施,无形中员工会变成主动维护公司形象的大使 。


  基于这一系列措施,DocuSign的员工表现出惊人的行动力和团结一致,工作效率比之前任何激励都要来得积极,凝聚力也由此增强,公司借此通过新的市场战略吸引了新的大客户。
另外不得不强调的是,企业必须主动了解员工最为关注什么,薪酬福利的保障?学习成长的机会?还是个人与组织的深度融合?只有把准脉才能对症下药,将有限的资源投入到最能激励员工的方面,让他们愿意付出额外的努力为公司创造价值。

  降低人工成本在很多企业不可避免,但选择合理的人工成本控制方案,帮助企业将可能引起的负面影响控制在最小更为有利。

  合理控制人工成本

  降低人工成本在很多企业看来是不可避免的,但如果单纯将重点放在这里,势必会成为企业日后发展的隐患。从亚洲金融危机到911,充斥着这样的案例:面临经济下滑或动荡,企业缺乏对未来的预测,“条件反射”式的裁员减薪,于是短期内生产效率降低,员工们惶惶不可终日,逐渐丧失信心;外部市场也因企业的裁员或过度减薪举动开始质疑其盈利能力,市场信心备受打击。然而当经济开始出现复苏的迹象时,更多的人员招募和培训成本又会成为企业的一项负担。我们需要从类似的案例中汲取经验,在控制人工成本的同时,全面考虑可能对企业造成的影响。

  选择合理的人工成本控制方案,将可能引起的负面影响控制在最小。我们建议企业:裁员要做好计划和预测;减薪和冻薪不能忽视内部沟通,同时要为优秀人才预留资源。虽然从翰威特在中国地区所进行的调研来看,大多数企业都对薪酬预算计划进行了调整,以控制人工成本,但依然有50%的企业将在当前形势下会进行战略性的招募,试图在人才市场上逆境“淘金”。另外,上文也提到了,有93%的中国企业会采取各种措施保留并激励高绩效员工。这些举措无不考虑到了企业的长期利益,只有成本与效率并重、关注未来发展的控制方案才能真正驱动企业业务成长。
 

  综上而言,人力资源的价值创造流程同时也是相互促进和影响的。企业能够:
 

  • 通过保留和激励高绩效人才,显示企业对于能力和绩效的关注,引导员工专注于个人及业绩成长
  • 通过提升或重构领导力,强化高层对于人才及绩效的重视
  • 通过强化绩效导向,激励领导层及员工朝着企业所期望的方向努力
  • 通过充分的内部沟通,让员工明确企业鼓励怎样的行动

  那些能够在春天迅速上升的企业往往不会只单纯地考虑人力资源管理中的一个方面,而是着眼未来,将人力资源作为业务成长的助推器,全力赢得优秀人才、始终关注业绩表现,在最难耐的“冬天”酝酿成功。

  本文由翰威特授权刊载,未经允许,不得转载。

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