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让外派薪酬成为异地扩张的加速器
2009-12-28 打印本页
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  外派人员应该如何发薪?随着国内大大小小的企业逐步迈出异地甚至海外扩张的步伐,这个问题让越来越多的企业感到头痛。以下是笔者在与企业合作时遇到的一些典型案例。

  案例1:国内外派。A公司是珠三角地区领先的房地产公司。该公司近年制定了开拓环渤海地区的战略,目标是成为全国房地产行业的领导者。由于环渤海地区对这家总部位于南方的公司是一个相对陌生的市场,该公司必须大量派出总部员工来建设北京、天津等分支机构。然而,员工对于外派积极性远低于公司战略的需要,甚至出现了外派员工大量流失的现象。背后的原因在于员工普遍认为外派的补贴不足以弥补员工外派付出的牺牲,销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。

  案例2:国外外派。B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业,在全球60多个国家有分支机构,外派海外的员工超过1,500名。管理如此庞大的国外外派队伍,B公司最头痛的问题是外派补贴的公平性问题,员工经常会抱怨外派国家分配不公。比如,究竟外派英国还是外派肯尼亚的员工应该获得更多补贴?英国生活环境优越,然而物价很高;肯尼亚生活成本很低,但是员工必须适应比国内更加艰辛和有风险的生活。

  案例3:国外派往中国。C公司是一家中外合资的人寿保险公司,外方股东是一家全球领先的寿险公司,中方股东是国内领先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏,外方股东亚太区总部决定派出马来西亚、台湾、香港等国家/地区的人才到C公司担任高管职位,而中方股东派出的高管则全部来自内地。为这些外籍高管制定薪酬政策成为合资公司董事会面临的难题,因为这意味着薪酬方案一方面要有足够的吸引力;另一方面也要有足够的说服力,不会让中方高管感觉不公。

  “外派”的含义是由于当地市场人才无合适的高质量人才,要求员工到非聘用地短期工作(一般不超过2年)。无论何种形式的外派,跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是,员工甘愿接受并圆满完成外派任务,相关人员认为政策公平合理,公司可以适度控制成本。而最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”——付出了高昂的外派成本,然而外派的员工却怨声载道,甚至愤然离职,严重影响预期业绩。由于企业一般外派的人才都是中高层或业务骨干,如何设计一套合理的外派薪酬激励这些核心人才,对于期望快速异地扩张的企业就显得尤为重要。

  解决思路:用平衡表(Balance Sheet)确保员工外派前后生活保持同等品质

  让员工心甘情愿接受外派任务(一般不超过5年),秘诀再简单不过了,即确保员工外派前后的生活保持同等品质。如何做到“同等”?最简单也最合乎逻辑的做法是:第一,企业按照员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资,第二,为员工因外派产生的的额外付出作出补偿。对于第一点,部分公司会根据派驻地(而非原属地)的薪酬水平为员工付薪,而忽视外派补偿政策的制定。对此笔者并不赞同,原因有二:

  1. 有效的薪酬政策的要诀即“简单、透明”。按派驻地薪酬水平付薪,会使“生活品质不变”这一理念的实现变得更加复杂,让员工难以理解。以A公司为例,出于战略的需要,新老市场的薪酬水平、薪酬结构并不相同,如果要实现“生活同等品质”原则,企业必须通过大量的测算来进行转换,需要付出过多的沟通成本才能向外派员工解释清楚;

  2. 被外派的员工大部分还会回来,外派后员工的收入通常会高于外派前。如果按照外派地的政策付薪,以B公司为例,某员工派往英国后回流国内,就会出现一个没有必要产生的难题:员工愿意接受降低固定薪酬或奖金的降低吗?相反,如果按照所属地的政策付薪,事情就变得非常简单:外派的收入高,是因为公司对员工因外派带来的额外付出做出了补偿;一旦外派任务结束,额外的付出就不会产生,企业也不必为此作出补偿。

  下面,我们需要重点考虑的是如何外派补偿薪酬设计。做到这一点,我们需要引入一个工具,叫平衡表(Balance Sheet)。平衡表的作用是用平衡的视角审视员工外派前后的生活,从而指引外派薪酬政策的制定。下图展示了平衡表的含义:

 
  从上图可以看出,员工在原属地的现金收入用途(参见上图第1列)可以划分成四个部分:缴纳个人所得税、住房开支、生活开支,其余部分转化成存款或投资。如果让员工在外派前后保持生活品质不变,员工必须获得一些额外的补偿(参见上图第2列)。如果我们对额外的补偿做更加深入地分析(参见上图第3列),就会发现如下特点:
 

  • 个人所得税:由于国内有统一的个人所得税政策,只要外派地限于国内,公司就不需要关注个人所得税的问题;但是,一旦员工被派往国外,由于不同国家政策不同,有些国家会采取“基于居住地”的税收政策,有些国家采取“基于国籍(如:美国、波兰)”的个税政策,更是加剧了这个问题的复杂性,不可避免会对员工带来或大或小的影响。为了保证派往国外的员工支出不变,人力资源部就需要有专门的人员研究不同国家的个人所得税政策。比如,某跨国公司就与外派员工签订了“所得税全球均等协议(International Tax Equalization Agreement)”,来确保员工不会因为外派付出额外的税收支出;
     
  • 住房开支:不管派往国内还是国外,外派必然给员工带来额外的住房开支,包括一次性费用和每月费用。一次性费用如:搬迁成本、个人用品运输成本、租房中介费用等;每月费用如房租费用、物业管理费用、水、电、煤气等每月住房费用。因此,公司必须为上述费用付出额外的补偿,这也是许多公司为外派员工支付安置费(Settling-in Allowance)和每月住房补贴(Housing Allowance)的原因。
     
  • 生活开支:不论派往国内还是国外,外派必然给员工带来额外的生活开支。生活开支包括食物、个人护理、服装、娱乐、交通、电话费、子女教育(国外外派)、医疗、语言学习(国外外派)等方方面面的支出。遵循“生活品质不变”原理,企业提供的生活开支相关两项主要补贴包括:生活物价补贴(Cost of Living Allowance)和艰苦补贴(Hardship Allowance),此外,还有探亲路费报销、人身保险等。对于国外外派,为了确保外派人员无后顾之忧,公司通常也会鼓励外派人员携带直系亲属一起外派,在设计各种津贴时要将亲属的数量考虑进去,如果携带尚未成年的子女,还会提供子女教育补贴。下面重点介绍如何设计生活物价补贴和艰苦补贴:

      生活物价补贴(Cost of Living Allowance):如果员工被派往发达国家/发达城市:公司需要支付生活物价津贴,确定金额的依据取决于原属地与派驻地生活物价指数的差异。
    艰苦补贴(Hardship Allowance):派往欠发达国家(如:肯尼亚)员工的补贴是否一定比发达国家(如:英国)少?笔者的回答是“不一定”。的确,欠发达国家生活成本较低,因此生活物价补贴为负值。但是,派往不发达国家/城市,会产生生活不便给员工带来感情、精力的额外付出,甚至人身风险。尤其对于出现治安不良、政局不稳甚至国家动乱的国家,企业必须对员工作出大量的补贴,才能补偿员工额外的无形支出。这也是为什么         

      除了生活物价补贴(Cost of Living Allowance),企业还需要制定艰苦津贴(Hardship Allowance)的原因。既然是无形的支出,如何将之量化为艰苦补贴呢?企业可以参考市场研究的数据(不同国家人身风险、生活不便、环境不舒适的程度之指数),结合企业的战略倾向来确定津贴的额度。通常的规律是,外派到相对落后、政局不稳的国家的员工获得的生活物价补贴和艰苦补贴之和要高于派往相对发达国家的,这样才能保证员工有动力去不发达国家工作。
     
  • ² 汇兑损失补偿及汇率报销:即扣除税赋、生活和住房开支后,员工可以任意支配的现金收入,通常体现为储蓄和投资。对于国内外派,不论在哪一个城市,企业都会以人民币的形式支付员工工资,异地汇款的成本也较低,通常可以忽略此项。但是,国外外派就不一样,由于员工以派驻地货币获取工资,就会出现汇率风险和汇费的问题。因此,企业必须制定政策,帮助员工消除汇率风险。比如,某跨国公司制定了“汇率变动保护(Exchange Rate Protection)”政策,为员工的汇兑损失作出补偿,并报销汇款的费用。


  按照这个原理,案例1如何解决?

  A公司需要重点考虑如何补偿员工的住房开支和生活开支:
 

  • 住房开支:包括员工因搬迁带来的一次性安置费用和月住房补贴(月租金和物业管理费用)。其中,后者需要依据派驻地的城市类别及员工的级别制定。这是因为,城市发达程度不同,租金额不同;员工的级别不同,保持同等住房品质,需要租住的房屋类别不同。具体金额的制定需要参照外派政策相关市场研究数据。
  •   ² 生活开支:包括适应补贴(员工适应新环境的有形和无形成本)、探亲交通费用报销等。


  按照这个原理,案例2如何解决?

  对于B公司来说,外派政策的制定更加复杂,“平衡表”中的四项都需要考虑:
 

  • 税赋:了解各国的个人所得税政策,确保员工外派后支付的个人所得税与国内的同等人员一致;
  • 住房开支:同案例1。具体金额制定要参照派驻国家市场研究的结果;
  • 生活开支:需要考虑的因素重点包括三个方面:第一,生活物价津贴(Cost of Living Allowance)。确定金额的依据取决于原属地与派驻地生活物价指数的差异,派往发达国家为正值,欠发达国家为负值;第二,艰苦津贴(Hardship Allowance)。仅适用于欠发达国家,需要根据派驻地人身风险、生活不便、环境不舒适的程度及企业的战略倾向来确定津贴的额度;第三,其他重要生活事项补贴。比如车辆、子女教育补贴(如携带未成年子女)、外派员工及家属(如携带)语言/文化培训费用、探亲交通费用包销、补充性的人身意外险等等。
  • 汇兑损失补偿及汇费报销:由于员工收入将以派驻地货币发放,如员工需要汇款回国,公司需要帮助员工安排汇款银行,报销汇费,并制定公司内部的汇率兑换政策,帮助外派员工承担汇兑风险,并为员工提供税务咨询服务。


  从技术难度上来看,海外派驻远比国内派驻复杂:不同国家的个人所得税政策、物价指数、艰苦程度、住房、购车、教育环境、汇率兑换都充满变数,因此B公司人力资源部需要设专门的岗位制定外派政策,并负责员工沟通。此外,获取第三方的数据及专业建议也是解决之途。
按照这个原理,案例3如何解决?

  外派员工整体收入可分成福利、工资和外派补偿三个部分。就外派补偿来看,案例3与案例2无本质差异。因此,C公司也可以借鉴案例2的建议制定政策。

  案例3的独特之处在于高管的来源地各异,需要比对马来西亚、香港、台湾和大陆的人才市场来制定不同的福利和工资政策。因此,高管人才之间收入存在差异不可避免。总之,只要理由充分并保持良好沟通,相信高管团队不难接受薪酬存在差异的现象,中方高管也不会因为外籍高管享有外派补偿性薪酬而感觉不公。

  外派薪酬如何进行成本控制?

  笔者曾经算过一笔帐,A公司国内外派的成本大约是员工外派前年收入的30~40%;而对B公司和C公司的外派成本甚至高过员工的年收入。如此高昂的成本,如何进行控制?笔者认为,成本控制的关键在于市场研究和人才本地化。

  市场研究:制定合理的外派薪酬政策需要企业在市场研究方面做足功夫,来对派驻地的相关情况有完整、准确地认识;
 

  • 国内外派:市场上像翰威特这样的拥有中国数据研究业务的咨询公司可以提供国内不同城市的收入指数、物价指数和企业外派政策研究数据,人力资源部门可以通过参加数据研究,为制定合理的政策奠定基础;
  • 国外外派:同样,翰威特等国际咨询公司也可以提供全球主要国家的生活成本指数、艰苦环境指数、税收政策、住房、教育及交通等市场数据和咨询服务;由于国外外派政策制定的复杂程度远高于国内外派,企业需要在总部设定专门的外派服务岗位,该岗位除了负责为外派人员提供服务外,还需要管理与咨询公司、税务顾问、派驻地的服务机构(如:租房代理公司、语言培训学校、移民机构)的合作。通常来看,每60~75个国外外派人员,就需要1位外派服务人员提供服务。
  • 人才本地化:对于那些刚刚迈出异地/异国扩张的企业来说 ,外派成本虽然高昂,但这是企业为“外派”决策必须支付的成本,短期来看无法回避。长期来看,控制外派成本的关键是“人才本地化”。 笔者看到,几乎所有异地扩张成功的企业,在扩张的过程中都是有计划、有步骤地降低外派人员比例,这才是控制外派成本的根本之道。为此,可以参考的做法包括:
  • 赋予外派人员培养当地接班人的重任:在选拔外派人才时,不仅重视业务素质,也重视团队培养的能力。如,某跨国公司在外派时即向外派人员明确沟通对其培养本地接班人的期望,对于外派的总经理,更是制定了细化到每年的“本地化比率”目标,并将之作为一项关键的考核指标与以强化,外派期结束如果成功达成目标,将获得一笔不菲的外派任务完成奖;
  • 外派人员本地化:“外派人员本地化”的含义是将外派员工转变成派驻地的员工,这意味着不再享有外派补偿,而是遵照派驻地的薪酬福利政策拿薪。实现这样的转化必须充分尊重外派员工本人的意见,通常来说,企业要充分考虑员工本人的户口/国籍、年龄、派驻地的职业发展机会、是否已经适应派驻地的生活、配偶的户口/国籍、子女的教育条件等因素来与之探讨转换的可行性。比如,某跨国公司每年都要与有可能本地化的国外外派人员进行沟通,并通过支付一次性安置补偿来促成这样的转换。而对于A公司来说,由于不少人才是从南方的一类城市派往北方的一类城市,实现这样的转换更具备可行性。

  最后,笔者想补充的是,良好的外派薪酬政策虽然可以成为异地扩张的“加速器”,但加速度有多快,取决于企业是否有一套完整的,支持异地扩张战略的外派人员管理策略,包括外派人员的选拔、培训、绩效管理、回流、人才本地化、直系亲属相关问题解决、职业发展等。只有互相匹配,外派薪酬才能发挥最大的威力。

  作者:李晓红            
  李晓红女士是翰威特咨询(上海)有限公司广州分公司的组织与人员价值管理咨询资深顾问。她
拥有6年多人力资源管理咨询工作经验,专长于职位评估、薪酬设计、人才管理、高管薪酬和国际化人力资源管理等领域。


本文由翰威特授权刊载。

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