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理不清薪酬,更心愁
2009-12-28 打印本页
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  企业管理中常常遇到的薪酬激励困惑

  有一次和A集团分管人力资源的陈总沟通该公司薪酬激励体系提升项目时,陈总简要的点出了目前薪酬激励的几个困惑:激励什么人?什么时候激励?激励多少?为什么激励?陈总的一连串的问题点出了目前很多企业薪酬激励管理中普遍存在的困惑。

  陈总告诉我们A集团从国有企业改制后已经发展了15年,前几年行业发展和市场行情好的时候,薪酬激励的问题是被掩盖的。当市场竞争越来越激烈,人才吸引和保留越来越重要的时候,薪酬激励的效率和效能的问题成为人才管理的首要问题,也是因为薪酬问题在公司内引发出很多矛盾,成为最近人力资源管理的主要困惑。

  困惑一:新老员工激励的困惑

  老员工延续以前国有企业薪酬管理办法,尽管每年都有提升,但仍然无法实现与市场水平完全接轨。然而,新员工大部分通过招聘和猎头渠道进入公司,新员工薪酬与市场水平相近,这就造成了新老员工薪酬之间的不平衡。老员工认为,不管在历史贡献、文化融合、组织协作方面都比新员工要好,为什么辛苦这么多年却不如外部新进的员工。

  困惑二:缺乏岗位价值评估和市场比对的困惑

  目前在公司每个部门都说自己重要,为了平衡各方关系,目前公司不管什么职能(生产、研发、市场、财务、行政等)部门经理的工资一律统一。一方面,这种看似公平的做法,各部门仍有很多抱怨。另一方面,当我们在市场上招聘一些优秀人才时发现公司目前这样的情况无法吸引市场人才。

  困惑三:不同编制体系的困惑

  由于从国有企业改制,公司在同一岗位上仍存在正式编制(A类员工)和非正式编制(B类员工)。在同一岗位上,这两类员工的工作职责、工作负荷和工作产出几乎相同时,B类员工只能拿到A类员工的70%。实际上,公司一些B类员工的敬业程度和绩效水平要比同岗位A类员工好,这样的薪酬激励让B类员工在公司看不到期望,一般B类员工在公司工作3-5年后就会被竞争对手挖脚。

  困惑四:不同地区、不同项目激励差异的困惑

  由于公司发展速度较快,集团人力资源管理较为薄弱,各地区根据自己情况拟定了薪酬方案,使得不同地区公司的薪酬不统一。为此,集团人力资源部曾拟定了一个地区差异系数和项目差异系数,也无法有效的解决地区与项目的差异。对于不同地区、不同项目的人才激励变得越来越棘手,特别在公司内部进行横向人才交流和流动时,造成很大的困难。

  困惑五:奖励的困惑

  由于绩效管理不完善,使得每年年终奖励发放,不是老板一个人在办公室里拍脑袋,就是几方利益群体的暗战,最终的奖励都带有很多的人为因素而非科学、客观的分配。

  陈总告诉我们,每次员工有抱怨的时候,人力资源部都会对薪酬数值和薪酬管理办法进行微调。这些微调在局部看来都能暂时缓解公司中的一些矛盾,然而从全局来看,公司的薪酬激励就像千疮百孔的管理体系。目前,这种打满补丁的薪酬激励体系已经再也无法满足公司业务的扩张、人才的吸引和保留,所以希望借助咨询机构对薪酬激励进行全面的审视,然后提出系统化的、适度前瞻的薪酬激励机制。

  在交流的过程中,陈总提到最多的就是“全局”、“系统化”和“公平机制”。

  如何全面审计薪酬激励体系

  大部分企业或多或少存在以上薪酬管理的困惑,然而薪酬激励体系如何改善成为薪酬激励体系优化前的关键问题。

  是公司目前缺乏以科学岗位价值为基础的职级体系?

  还是缺乏与市场数据的对比分析,从而缺乏外部竞争力?

  或是薪酬激励没有体现员工绩效与能力的差异,并适当拉开差距?

  因此,在通过薪酬激励体系优化改善目前薪酬管理问题前,首先要能够科学、全面地审视薪酬激励体系,了解目前薪酬激励体系存在的问题,明确公司对人才激励的要求与期望,才能更好的开展薪酬激励体系提升。

  翰威特多年薪酬激励管理研究建立了全面薪酬激励审计的模型,如下:

  1、战略视角:战略匹配度

  谈到薪酬来讲战略的问题,或许很多人觉得有些“夸张”。实际上任何组织管理的问题都有着组织战略本源的问题要回答,薪酬管理与人才激励也不例外。那就是目前薪酬激励体系能够链接和推动组织战略的达成吗?

  因此,翰威特在薪酬激励体系管理的首要原则即是否有效支撑组织核心能力的孕育、发展与培养,是否有效链接和支持组织发展战略的达成。
 
  薪酬激励体系是否链接战略,人力资源部经理需要回答两个核心问题。首先,薪酬激励体系是否根据公司战略识别了组织核心人才群体?其次,薪酬激励体系是否根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采取不同的激励措施。

  提出的这两个问题是基于翰威特多年薪酬激励管理研究得到的观点:看似公平的平均分配薪酬资源实质上并没有充分发挥薪酬资源激励的最大化,适当的、合理的差异化和多元化将有利于发挥薪酬资源的激励效用。

  让我们以国内某知名房地产B公司为例展示薪酬激励的战略层面。
 
  通过前期战略梳理,我们了解到B公司组织能力和专业人才能力再建方面将面临很多新的挑战和转型,因此B公司对组织能力转型中核心人才的激励效用进行诊断,并依此做为核心人才激励的重要依据,采取适当差异化、多元化薪酬激励措施,从而提高薪酬资源的分配效率。

  2、员工视角:内部公平性

  翰威特多年的薪酬激励管理研究了解到薪酬管理有时就是对员工获酬的期望管理,我们常常通过员工视角发现理性数字(市场薪酬竞争力分析)之外的员工对激励期望的感性认知,员工往往在对自己和他人薪酬期望值与实际值中寻求满足和平衡。

  员工对薪酬不满意的说辞和表征主要集中在薪酬(绝对数值)偏低,然而,当翰威特进入深度调查时发现,员工表征的说辞、抱怨和矛盾的深层次原因主要来自于对公司薪酬分配机制的不满。而往往这个时候,公司“擅长于”对抱怨员工个体的薪酬数值进行微调。这种“治标不治本”的解决方法不仅造成薪酬激励体系带有各种各样的“补丁”,破坏了薪酬激励体系的全局性和系统性,而且使得更大范围的员工群体产生更深层次的矛盾和不满。
 
  正是因为在薪酬审计中发现员工对薪酬激励认知性的问题,翰威特在薪酬激励体系设计中才会更加强调薪酬管理应重视薪酬激励的“存量管理”,通过建立“公平”分配机制,充分发挥现有薪酬总额的激励效用,而不是单纯强调通过提升薪酬水平改善员工激励认知度的“增量管理”。

  3、市场视角:外部竞争性

  曾经一位人力资源部经理向我们诉苦,由于公司一直没有参加市场调研分析,每年薪酬调整要不是老板年终一个人在办公室“拍脑袋”,就是员工与老板的“谈判价格”,有的员工谈判能力强就调薪多一点。这种内部“议价式”薪酬管理或仅通过招聘手段了解人才市场薪资水平将无法全面、系统、合理的掌握人才市场竞争力水平。
 
  市场竞争力分析工作量大、内容多,以下是市场竞争力分析的几个关键点:
 
  通过市场分析我们不但可以了解公司整体的薪酬竞争力水平:
 

  也可以了解薪酬资源在市场分配和在公司内部分配的差异:
 
  市场视角能够为公司在人才市场竞争中给与科学、全面的指导,并为公司拟定人才竞争策略打下坚实的基础。

  4、财务视角:管理意愿度、成本优良度

  财务视角是股东关心付薪的纬度,是做为管理者愿意为员工付出付酬的意愿度,也是分析公司在人工成本投入产出效率的一个纬度。通过财务视角研究,我们可以了解到公司每年在给员工投入增加1元钱时给组织绩效带来的价值回报。

  后记

  薪酬激励具有刚性的一面(即给员工涨薪容易降薪难),也具有员工对获薪期望感性的一面(与周围比较获得激励认知)。薪酬管理不但要支持公司业务战略和标杆人才市场,而且要满足股东的人工投资效率,更不能忽视员工对激励的感知。因此,薪酬激励是一个较为敏感的管理领域,特别对于多人员构成、多地区分布、多业务板块的企业来说,历史问题和新时代问题交错碰撞,往往到了年底对于人力资源经理来说薪酬成了心愁,也容易造成企业内部的新仇。

  全面的薪酬审计是薪酬激励体系优化的起点和基础,只有全面的审视目前薪酬激励存在的问题,明确薪酬激励体系优化的重点,才能使得人才激励更加合理和规范。

  徐勇先生是翰威特公司成都分公司的组织与人才管理咨询总监、成都分公司总经理,具有多年的战略管理和人力资源管理实践经验,并通过组织设计、管控模式设计、业务流程优化、绩效管理设计与薪酬激励设计,在链接和落实组织发展战略方面积累了丰富的实践经验。本文由翰威特授权刊登,未经允许,不得转载 。

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