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业务部门对人力资源的(真正)需求是什么
2009-12-28 打印本页
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  很多人力资源部门都在努力为他们的企业创造更多的价值。过去,人力资源部门只是充当业务支持者的角色;而现在,很多人力资源部门的目标是成为企业经营的真正合作伙伴。这种转变被看作是人力资源能够赢得在企业一席之位的重要里程碑。

  近年来,很多人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力,然而最终还是收获甚微。事实上, 在某些情况下人们对人力资源的认同反而是减弱了――人力资源不再被看作是纯粹的行政管理,而是被认为是个无足轻重的业务伙伴。

  在翰威特, 我们认为帮助人力资源部门理解企业经营的(真正)需求的最好方法就是直接与业务部门的主管进行沟通。

  关于翰威特的研究

  翰威特正在就人力资源的未来进行一项多方面的调查研究――人力资源管理能力、架构、战略及对企业的价值定位。这项研究的详细成果将记录在于2007年出版。

  本次研究是特别针对亚太区的企业领导者,获知他们希望从人力资源管理职能中得到些什么。我们与不同的地区,从日本一直到印度的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。很明显,他们之间存在着一些文化差异,但非常有趣的是,所有这些领导者(无论是什么种族和文化背景)需要从人力资源那里获得的价值却出奇地相似。

  翰威特在这项研究中所用的方法很简单,只问每位领导者两个问题:1)告诉我们你和人力资源部门打交道过程中的最好经历;2)告诉我们你和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。我们得到了100多个有力的事实来描述亚太区人力资源管理的成功和失败。通过这些真实的事例,我们得以透过这些企业领导者的眼睛来了解人力资源,更好地理解人力资源部门最重要的利益相关者的期望。

  领导者对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到失望

  CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度

  感到非常失望。事实上,关于“最糟糕经历”的分析表明,对于业务不够敏感占了根本原因的56%。其比例是第二大根本原因――个人效率的四倍。事实上,缺乏业务敏锐度比所有其他根本性原因的总和还要普遍。

  尽管每个人经历都不同,但是透露的根本信息是一致的。如果人力资源部门不能清晰地理解业务,就无法得到领导们所期望的成果。例如,某大规模跨国公司的生产主管告诉了我们这样一件事:“在招聘过程中,我们对人力资源部门进行了详细地说明,但是通过应聘候选人我们知道他们并没有清楚地理解我们的业务需求。通常10份简历中我们要扔掉8份,因为候选人的经验不符合我们的要求。人力资源部门推荐来参加面试的人员通常也都是资历很浅的。很显然,找到合适的人员没有得到人力资源的优先考虑。”

  另一位被访者则更加深入了一步,宣称人力资源部门不仅没有理解业务,反而将之从工作重点中转移出去。“这并不是特别现象――人力资源过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格,太多的细枝末节,这不仅影响了人力资源的效率,而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间,使得我们无法进行应该进行的工作,结果必然危害到了业务。”

  需要什么业务能力?

  人力资源部门需要有更好的业务技能并不是一个新的观点。但是,究竟需要哪些能力至今都不是非常明确。在访谈中,我们了解到业务负责人觉得人力资源部门需要提高以下三方面的能力。

  当领导们谈论“业务敏锐度”的时候,大约有一半指的是基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱,如何成长的。这样人力资源部门可以将这些知识结合到他们的工作中(如:招聘有合适技能的人,培养所需的业务能力,奖励优秀的行为等等)。这被看作是人力资源部门必须知道最基本的知识,这样才能避免阻碍经营业务的成功。

  第二个最需要的能力是人力资源要理解如何通过员工来创造股东价值。正如一位领导者所描述的,“我的经验是很多人力资源经理都不是非常有创造力,不是非常积极主动。非常典型地情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者,而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”有人担心,许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。

  最后,最严格的CEO们要求人力资源部门有能力建立与经营战略相匹配的人员战略。大多数的CEO们工作中最困难的部分是让人们去做CEO们需要他们做的事,这并没什么可奇怪的。“当我需要一些关于如何管理员工,如何让员工投入工作的建议时,人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去,非常令人厌烦的老一套,与公司的特性毫无关系。当然,这些意见可能在某些别的地方是奏效的,但很明显不适合我们公司。”也许这是最让人悲哀的情况,因为这是一个CEO在找寻真正的业务合作伙伴;同时,对人力资源部门来说,也是一个创造独特的人员战略的机会,帮助公司成长。
 
  人力资源管理在亚洲--“推和拉”

  尽管建设性的反馈是有帮助的,但这些发人深省的实例,是企业领导者们与人力资源部门打交道过程中最有意义的经历,通过这些实例,我们可以学习到更多的东西。比如说:

  • “薪资对我们来说是一种挑战――特别是处于发展中的市场。全球性战略并不奏效。我向人力资源部门解释了我们的目标,然后他们可以结合业务需要,为发展中的市场制定一个新的薪资战略。”(金融服务公司)
  •  “我们当时正在新的技术领域寻找大项目,只有当我们能够向客户展示我们拥有一定数量的程序员时,客户才会把项目交给我们做。我们有50天的时间来找到60个左右的专业人员。 人力资源部门通过各种课程培训了近20个人,同时招聘了另外的40人。这将人力资源团队的工作量拉伸到了极限,但他们最终战胜了挑战。客户对人员的质量非常满意,我们也成功赢得了这个项目。”(信息技术公司)
  • 当人力资源为了得到明确的帮助和建议而采取一对一的方法,他们就创造了很好的价值。 他们花时间去聆听,就如何处理我们没有业务单位这一情况提供他们的技术专长。(接待服务)

  我们看到,当人力资源对特殊的支持需求作出反应的时候,他们是最被业务领导们重视的。我们将之称为“拉动因素”,因为业务部门正在寻求人力资源部门的专长和服务。

  相对地,当人力资源部门要推进业务计划时就成为“推动因素”。研究显示,人力资源部门推动计划很少被领导重视――甚至当人力资源正在推动节省业务费用的计划时也不被重视。

  事实已经非常清楚了,人力资源的成功之路并不取决于其设计和管理的人员政策,因为这些事情的价值是有限的。事实上,人力资源的真正价值在于提供独特的解决方案,来满足各种业务的特殊需求。

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